2004年，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。但在后面的整合中，却经历了无比的艰辛。上汽面临的主要挑战是：工会罢工、员工提出不合理涨薪要求、双龙原高管玩忽职守、韩国金属产业工人联盟实压、阻止上汽双龙在中国建合资工厂，干涉企业经营等等。

从上汽入主双龙开始，双龙前任高管和上汽之间的斗争一直没有停止过。双龙汽车前总经理苏镇玩忽职守，不配合上汽工作，让企业经营陷入困局，所以上汽以玩忽职守罪对他向检方提出控告。双龙在起诉状中称，苏镇等人2001-2002年事先知道盆塘服务中心扩建计划，用家人名义购进土地，然后租赁给公司，利用公司内部信息谋取私利。

在双龙国产、裁员和高管人事调整和企业未来发展等关键问题上，工会更是龃龉不断。2004年 7月21日，以担心技术外泄和反对企业结构调整为理，数百名工会会员走上大街，以三步一拜的激进方式游行抗议。8月11日上午，位于韩国京畿道平泽市的双龙总部，数十名工会会员试图封锁工厂大门，以阻止即将进行的双龙股东大会。8月24日，双龙劳资曾达成暂时妥协。双龙管理层承诺撤销裁员544人的计划，并加大投资；双龙工会同意冻结今年的工资和所有津贴。但一天后协议告吹。受全面罢工影响，从8月11日以来，韩国双龙已经减产1.6万辆左右，损失约为3700亿韩元(约合30亿人民币)。

工会罢工的目的是为了迫使股东方满足不合理的涨薪要求，并提出“关于为建设海外工厂和合作而进行资本转移的特别协约方案”、允许工会参与董事会决策过程、引进责任经营制度、保障雇佣等苛刻条件。虽然劳资双方在工人加薪方面达成了初步协议，但其他问题依然存在，工会通过罢工手段干涉企业的经营决策。

韩国金属产业工人联盟称：“如果上汽不具体表明当初承诺的发展双龙汽车的投资计划，并将技术强行转让到中国，可能会造成韩国国内汽车产业的崩溃。所以将从汽车产业的角度共同应对。”

当地舆论对于上汽收购双龙的目的一直存在怀疑，认为上汽的真实目的是获得双龙的技术，然后将生产转移到中国去。在整个过程中进行很多的负面宣传，增加了整合工作的难度。

华彩认为，以上种种，让上汽集团经历着巨大的挑战，上汽整合双龙资源的过程真是难上加难。至于说以后在整合中还会出现什么样的挑战，我们不得而知，但可以肯定的是上汽以后整合的路上会荆棘遍地，坎坷不断。尽管如此，上汽还是义无返顾地竭尽全力来整合双龙的资源，因为上汽知道，自己能否最终成功并购双龙，很大程度上取决于对双龙资源的整合情况，所以，上汽必须跨过资源整合这道坎。

企业跨国并购是一项高风险与高利润并存的商业行为，许多企业希望通过并购达到转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模、走向国际化等目的。

然而，华彩经过多年的研究发现：企业跨国并购的成功率并不高（只有40%左右），失败的重要原因是忽视或没有做好并购中的资源整合工作。从国内外并购成功的案例来看，每一次并购成功与并购后的资源整合管理不无联系。资源整合是企业并购后能否最终成功的关键，跨过去，无限风光，掉下来，无底深渊。所以，我们对上汽对双龙资源整合的必要性要有充分认识。

一.上汽并购双龙后资源整合的必要性

当上汽对双龙并购后，资产的所有权发生了转移，之后，上汽必然要作统筹安排、综合考虑，也就是要对并购吸收的人员、资产等进行有效的整合，对目标企业实行一体化经营。这是因为：

1．企业并购前，上汽与双龙是两个独立的企业，有各自独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。并购后首先要解决的是原来两个独立系统如何在并购后更为有效地运行；其次是要按照专业化分工的需要，使资产得到更合理有效的运用。上汽把双龙的资产纳人本企业的经营轨道，为本企业目标服务，才有利于并购方企业的发展。

2．企业并购通常是市场竞争优胜劣汰的结果。被并购企业往往是劣势企业，存在这样那样的问题，或管理不善、或财务发生困境、或投资失误、或不能把握投资机会等，像上汽并购的双龙就是面临着债务危机。如果上汽并购双龙后不对双龙的人员、资产等进行改造和重组，依然保留原有的运行机制，让其继续经营，那么，不但劣势企业没有近朱者赤，优势企业反而被其拖累，这样一来，不仅不可能由此获得收益，甚至还会背上沉重的包袱，所花费的产权转让费还不如用来新增投资。因此，并购过程完成后，上汽要对双龙进行彻底改造，按照上汽经营管理办法进行重组，这也是使这些资产收益潜能真正能够发挥出来的必要步骤。

3．从宏观角度看，上汽并购双龙可以改变现有资产存量结构，提高资产的效率。但这一功能的真正实现，并不是在双龙资产被购买时，而是在并购后的有效改造重组之时。因此，没有上汽对的重组改造，实行有效的一体化经营，兼并收购的宏观经济功能就得不到发挥，兼并收购也就失去了存在的宏观依据。由此看来，上汽对双龙的企业进行资源整合，是十分必要的。

所以，华彩认为，尽管在跨国并购后的整合过程中，会遇到很多困难和挑战，但是并购企业也必须跨过这个坎，包括上汽在内的所有跨国并购的企业都必须认真应对，整合工作做不好，会导致并购工作的整体失败。至于要整合什么资源和内容，下面将逐一展开。
二.资源整合主要内容分析

管理整合是指并购方或并购双方共同采取的一系列旨在推进并购进程，提高并购绩效的管理措施、手段和方法，主要有以下几个方面：