法宝三：科学有效的基础管理

对于海尔国际化的成功，科学的基础管理是根本。作为一个在世界上知名的民族企业，在长期的管理实践中，海尔创造了独具特色的、卓越的管理理念和方法，将中国制造变成世界制造、中国品牌变成世界品牌，海尔的管理模式和企业战略为其进入国际化市场打下了坚实的基础。例如海尔提出的科学管理理念如“斜坡球体论”及“OEC”管理模式等。

“斜坡球体论”是将企业比作斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性。要想使它往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证它不向下滑，这就好比企业的基础管理；一个是拉动力，促使它往上移动，这就好比是企业的创新力，且这两个力缺一不可。

而海尔经过多年经验总结出来的OEC管理的核心——“日清控制体系”就是斜坡球体上的支撑力。“OEC管理模式”是围绕提高人的素质而提出和实施的，OEC管理法也叫日清日高管理方法。OEC可以看作是对斜坡球体论的诠释和具体操作，其主要内涵和精髓在于将“日事日毕、日清日高”渗透到企业的各项工作中去，促使企业、企业的每个员工以及各项工作都步入自我约束、自我发展、良性循环的轨道上。这种看得见、摸得着、精细化的管理方法实现了基础管理的精细化和规范化、科学化和标准化、目标化和效率化。这一模式的实施在给海尔带来巨大经济效益的同时，也使海尔集团实现了经营规模、外向型企业、市场地位三大飞跃，自1991年海尔实行了OEC管理，在原有设备、人员不变、没增加资金投入的条件下，海尔集团1993年比1991年销售收入翻了一番，利润翻了两番。1994年的销售收入比1993年净增10个亿，利润净增1个亿，其产品质量、物质消耗、经济效益等主要经济指标均达到国内同行业先进水平，走出一条在市场经济条件下，向管理要效益的成功之路。就是靠着这种科学的基础管理，海尔为进入国际化市场打下了坚实的基础。

二.海尔在集团管控方面面临的挑战和应对思路

尽管海尔在国际化进程中成绩斐然，集团快速成长，但是华彩认为，现在海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，海尔在集团管控方面将会面临更大的挑战，如果不能很好地解决集团管控问题，海尔的国际化战略可能会遭到重创。

根据华彩多年的研究和咨询经验，认为海尔要更好地应对集团管控方面的挑战，需做好如下几个方面的工作：

首先，要建立明确的权责关系。海尔母公司的责任是维护出资者参与管理、选择经营者，以及对子公司行使股权控制、契约支配的权利，同样也要维护子公司独立的经营自主权，在发挥母公司主导作用的同时，充分调动子公司的主动配合和经营创造性。而子公司则既要行使经营自主权，更要服从母公司的整体规划，自觉接受母公司的监管，为实现集团整体目标服务。

其次，海尔需要建立完善的公司治理体系。这是进行集团管控的平台基础。公司治理体系不仅包括公司治理结构，以协调公司股东大会、董事会、监事会和高层经营者之间的制衡关系；更包括通过股东大会、董事会、监事会发挥作用的内部监控机制，以及证券市场、产品市场和经理市场来发挥作用的外部治理机制，如公司法、证券法、信息披露、会计准则、社会审计和社会舆论等。

海尔母公司对于海外子公司的管控首先基于三大职能：战略、财务和人力资源，以战略管控为例，海尔母公司层面应建立业务计划体系、预算与控制体系、绩效管理体系，来向子公司传达和统摄集团战略的实施；子公司则通过向母公司递交经营报告、预算执行报告、个人述职报告以及审计报告，其中审计报告是在母公司的组织下进行的内部或外部审计。通过“三个体系四个报告”，母公司得以有效实现对子公司的战略管控。

人力资源管控方面，海尔母公司可以委派子公司人员包括：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。比如母公司派出财务人员在子公司担任财务总监、财务经理和主管会计等，希望他们代表集团利益加强对子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。为避免派出人员与子公司经营层串通，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，从而损害集团利益，海尔还可以从以下几方面加强管控：任免调配、权责划分、沟通渠道、正向激励。

最后，海尔母公司还应结合企业实际情况，有选择地将海外子公司的研发、供应链、营销、品牌等纳入管控范畴，以实现资源的高度整合。

三.结束语

海尔国际化的成功不是偶然的，是上面三个法宝共同起作用的结果。同时它也是中国众多希望走出去的企业的榜样和国人的骄傲，我们在认真研究总结它成功的经验并获取三个法宝后，更要对海尔国际化中在集团管控方面面临的潜在危险和挑战保持高度的警惕。

对待挑战和潜在危险的正确态度应该是“未雨绸缪、防范于未燃”，并及早采取有效措施加以完善和改进。我们真诚期望海尔能在国际化道路上走的更好更远！