近日，武汉钢铁集团与昆明钢铁集团在昆明签订战略性重组协议。根据该协议，由昆钢股份向武钢集团定向增资扩股，武钢集团以现金入股，成为昆钢股份的第一大股东，持股比例为48.41%，昆钢集团为第二大股东，持股比例为47.41%，原昆钢股份其他股东股权比例作相应调整。

武钢集团去年产钢1380万吨，昆钢集团产量只有480万吨，位居国内钢厂第23位。兼并重组后，双方公司还会独立运作，但财务报表会合并。目前来说，双方的合并还在集团层面，对上市公司还没有影响。

武钢重组昆钢，是在国内外钢铁企业重组并购浪潮风起云涌的背景下进行的。在国外，钢铁巨头重拳出击，频繁发动大规模并购重组行动，如印度的米塔尔强娶阿塞洛，俄罗斯Evraz集团收购美国Oregon Steel，塔塔钢铁（Tata Steel）收购英荷Corus公司等等。在国内，行业重量级企业也不甘寂寞，在行业并购重组之中已斩获颇多，宝钢先后与邯钢、包钢进行战略合作，近日，又完成对八一钢铁的收购，东北地区的鞍本合作也在进一步向实质性重组迈进。

华彩对国内外钢铁企业并购重组关注已久，基于自身多年的研究和管理咨询经验，我们认为，包括武钢和昆钢在内的国内钢铁企业频频进行联姻重组是行业发展的趋势和必然，也是应对国内外激烈竞争的客观要求。对于中国钢铁企业间的合并，组建更为强大的公司，我们一直持支持态度，并积极提供咨询服务，因为这有助于中国钢企与国外企业竞争，并提高在原材料价格谈判中的话语权。

以武钢重组昆钢为例。武钢与昆钢的战略性重组对武钢是重大战略利好。如果只从产品结构角度来看，与其他中型钢铁企业相比，昆钢的产品结构并不优质，主要还是低端建筑钢材，但是，它所处的云南市场的地理位置极为优越，接近东南亚越南、泰国等铁矿石产量丰富的国家，从这些国家地区进口铁矿石便利又价低，同时产品出口也具备交通优势。如果占据了西南，既可扩大市场占有率，又可兼得铁矿石及出口之利。更值得注意的是，昆钢在越南还与当地政府合作开发贵沙铁矿项目，当地矿石资源储量大、易开采、品质也很好。

从钢铁企业频繁进行并购重组来看，其动因和背景可以总结成下面三个方面。

第一，对于钢铁企业，规模优势举足轻重。从这个角度来说，武钢重组昆钢，是其面临的竞争压力所致，也可以这样认为，是竞争压力迫使武钢出手。从全国来看，随着中国钢铁业的并购整合，钢铁四强的竞争格局慢慢显现。东部地区有全国龙头老大宝钢，产能接近3000万吨；华北地区有唐钢、首钢联手做大，产能总计超过2300万吨；东北地区鞍本合作之后的规模优势已经显现，产能达到3000万吨；而地处中部的武钢也是国家钢铁产业布局的一个重要棋子。但武钢与前三者相比，武钢并无规模优势，甚至有被挤出钢铁四强的可能，其本部产能在1800万吨。在江苏，沙钢作为后起之秀，发展迅速，其产能达到1600万吨，已经逼近武钢。
    2003年－2004年是国内钢铁发展的一个重要时期，这段时期内，武钢一直倡导技术改造，提升效益，对规模并不是太重视。但是在这个时期，国内很多钢企在规模上一路赶上。2005年颁布的《钢铁产业发展政策》以及2006年底国资委下发的《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》都在鼓励钢铁企业强强联合，扩大规模，形成竞争优势。这对武钢来说是一个巨大的压力。 8月1日，武钢战略重组昆钢也是迫不得已的战略选择。
    第二，通过重组和并购，钢铁企业可以形成区域竞争优势。例如国内钢铁企业中，宝钢凭借自身优势，在全国布局，并购二三级钢企。而对国内其它钢企来说，最经济的办法还是在区域市场形成竞争优势。武钢战略重组昆钢，可以在中西南地区形成竞争优势。目前，中国钢铁业的并购重组已经形成一个潮流，收购方与并购方都在适应这个潮流。像鞍本之间的合作，可以产生地区的协同效应，形成价格竞争优势。而唐钢与首钢的合作同样也可以形成区域竞争优势，避免同业竞争。
　　对武钢来说，在全国各地寻找并购对象不是太实际，在中西南地区寻找合作对象，综合效益非常明显。而该地区攀钢、重钢、水钢、新余钢铁想进行跨区域的并购难度非常大。这对武钢来说，反而是一个机会。
　　第三，通过并购重组，钢铁企业可以争夺资源或获得出海口。目前国内跨地区钢铁企业的重组并购，要想产生直接效益，除产品互补、避免同业竞争的需要外，还有一个重要目的：获得资源或者获得出海口。比如，宝钢可以在全国布局，这与其实力有很大关系。武钢战略重组昆钢，一方面可以获得昆钢在西南地区的铁矿石资源；另一方面，也可以打通西南通道，甚至可以打通东南亚市场。武钢地处中部地区，没有资源，也没有出海口。因此，对武钢来说，这两方面的需求产生的效益更为直接、明显。
    尽管钢铁企业的并购重组有其充分的合理性和理由，但是我们认为，只有成功的并购才有助于国内钢铁企业实现其并购重组最初的目标，并降低重复建设带来的低效率，提高行业的集中度，促进资源向行业龙头流动，加快产业研发的速度，同时提高企业在国际上下流市场谈判时的地位，尤其是在我国企业铁矿石进口屡遭刁难的背景之下显的更加重要。

对于钢铁企业来说，实施并购重组只是迈开了万里长征的第一步，并购重组本身不能说明其行为是否成功并实现最初的目标，问题的关键在于重组并购后的管控，可以这样来说，管控才是决定钢铁企业并购重组后能否成功的关键命门。

我们认为钢铁集团集团管控的目标是实现战略协同，其战略协同有两个层面，一是整合层面，一是管控层面。

第一，整合层面。钢铁企业集团总部要考虑如何当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，怎样对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。昆钢和武钢已经在集团层面进行了合并，应该好好考虑这些关键问题。

资源整合是钢铁企业实施并购的出发点，也是左右并购效果的决定因素。在并购成功后，并购双方的资源整合必须及时跟上，力求从量变实现质变。

比如，济钢和莱钢。济钢和莱钢尽管规模相近，但绝非简单的叠加，两家企业将服从新集团的统一部署，调整各自的生产布局，并以日照钢铁基地为核心，逐步将生产重心向沿海地区转移，计划到2010年使沿海钢铁产能占到全省的40%以上。之所以从内陆向沿海转移，是为了降低目前陆路上消耗的巨大运输成本，并且统一的生产基地也将使两家企业能够更好的融合。另外合并也将大大降低重复建设带来的高昂成本。

对于武钢和昆钢，我们认为他们应该基于产业链进行资源整合，要充分利用昆钢的资源和销售优势，同时，发挥武钢自己的研究生产优势，还可以合并同类项，把相似的产品线进行组合等等，但是目前他们的整合水平还很低，只是合并了财务报表，还有很多工作需要做。

第二，管控层面。集团总体发挥战略管控功能，成为下属公司指挥部，在战略决策方面给予引导，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

战略管控方面。战略管控是解决集团企业战略协同的主要解决之道，战略协同遍及企业的各个层面，对于并购也是如此。并购不应一味瞄准业务层面，更多地应该具有战略眼光。以宝钢并购八一钢铁为例，如果只是着眼于产品、市场互补，八一钢铁绝对不是宝钢的最佳选择，但宝钢看的是全局、是长远。

除前面提到的八一钢铁所具备的资源和区位优势外，宝钢看到了更多。由于铁矿石和航运价格上涨，国际钢铁巨头纷纷大举扩张以抢占资源和市场，并消耗成本上的增加，并购的大趋势不可阻挡。中国拥有全球最大的钢铁市场，钢铁行业又相对脆弱，低廉的进入成本使得国外巨头很容易长驱直入，从米塔尔参股华菱管线到阿赛洛重组莱钢，这种威胁已经来临，一旦外资大举进入，国内钢铁行业势必岌岌可危。

宝钢的战略目标是进入世界钢铁业的三甲，因而有责任推进国内钢铁业的并购，并购八一钢铁能够引领这股并购浪潮，将国内钢铁业盘活。同时，今后宝钢将日益加快国际化的步伐，对外国企业、大型企业的并购是必然选择，通过对国内企业的并购，宝钢能够积累丰富的集团管控经验，大大增强核心竞争力，从而有能力与国外巨头一争高下。

武钢和昆钢也应在做好战略管控工作，在这些方面向宝钢学习。

组织管控方面。组织架构是决定集团管控成效的重要基础，只有与发展战略相匹配的组织架构才能帮助企业在竞争中胜出。为了配合即将到来的大规模的并购举措，宝钢着手对集团组织架构进行了大的调整。由于宝钢股份收购了集团的主业资产以及采购、销售环节，在集团并购新的钢铁子公司后，各子公司的采购、销售难以有效地统一调配，因此重新整合采购、销售势在必行。另外，宝钢还在集团之下成立了一个贸易子公司，将宝钢股份旗下的宝钢国际的钢材深加工、零部件等业务归入新公司，使集团子公司有了统一归口。今后宝钢还将成立更多的子公司，进一步理顺集团、子公司和上市公司的关系。

当然，钢铁企业在加强整合和管控工作的同时，还必须清醒地意识到自己在整合和管控方面面临的挑战。

挑战一：跨地域方面的挑战

尽管信息技术使得地理跨度对于企业的影响大为降低，但由于运输成本、地区文化差异、区域市场差异等因素的存在，钢铁企业仍然必须面对跨地域的挑战。宝钢并购八一钢铁被称为国内钢铁业第一次真正意义上的跨地域并购，此前武钢与柳钢虽然也是跨地域，但并非收购而只是成立合资公司，因此宝钢没有前车之鉴。

在实施并购之前，宝钢就已经采用输出管理的方式，将成功的管理经验复制到其它企业。这种方法固然可以解决八一钢铁的管理优化，保证其在技术应用、管理模式上与宝钢保持一致。但要真正使八一钢铁融入宝钢，实现双方更深层次的整合，宝钢还必须在八一钢铁组织架构、采购、渠道的改造上下大力气，实现八一钢铁与集团、其它子公司之间的高度战略协同，地域上的分隔无疑给实现这一目标制造了不小的障碍。

挑战二：业务高度重合方面的挑战

由于国内钢铁业过于分散，行业龙头企业缺乏足够的市场优势，排名前15名的钢铁企业的产量之和只占全国钢铁总产量的45%，市场集中度与欧美国家相去甚远。在这种背景下，国内钢铁企业的并购之路显然从增加产能开始，并购双方在业务上的高度重合不可避免。

高度的相似使得互补性有限，企业之间的整合困难重重，许多并购最终成为数量上的简单相加，并没有进行深层次的资源整合，从长远看，国内钢铁行业的并购必将从追求数量到深度整合，从单一的横向联合到纵横联合兼而有之。

所以，中国钢铁企业的整合和管控之路注定不是一帆风顺的，在这些方面还需要做很多的工作，需要认真对待！

不过，只要能找到合适的方法和策略，我们国家实施并购重组的钢铁企业就能顺利度过这一关，打好这一仗！我们愿和大家一起去迎接挑战！