最近一段时间，关于推出创业板的呼声此起彼伏，从各种信息和迹象来看，创业板的推出应该为时不远。处于未雨绸缪的考虑，我们应该提前充分研究创业板的推出会给我国的中小企业和集团带来什么样的影响。

华彩认为，创业板横空出世后，对中国的中小企业集团来说是把“双刃剑”，一方面它可以在一定程度上缓解中小企业融资难的问题，尤其是对于高成长性，高风险的高科技中小企业更是“雪中送炭”；另一方面，创业板企业的自身风险将会变大，这种风险主要包括两方面，第一，是其作为风险投资企业所固有的风险性。从国际经验来看，最成功的美国NASDAQ市场企业成功的概率也只有35%，而65%的企业则以失败而告终。而在我国企业现有技术水平和管理水平相对落后的状况下所面临的失败风险可能会更大一些。第二，是指其管理层引发的道德风险。我们知道将在创业板上市的企业管理层往往持有大量的股权，对企业有很大的决定权，这非常容易造成内部人控制现象的发生。与此同时全流通的制度也为许多管理人短期变现股权创造了十分有利的条件。此外，我们看到由于创业板资源短期的极度稀缺，势必造成欲上市企业之间的恶性竞争，这种竞争不单纯是上市公司质量的竞争，往往表现为寻租现象的频繁发生和公司过度包装等不正当竞争手段的运用，极易为日后企业的失败埋下隐患。

更要命的是，中小企业的产品品种单一，抗风险能力弱；中小企业的管理不规范，体制不健全，妨碍企业的长远发展。这些劣势在目前我国的中小企业中普遍存在，成为其成长性弱的内在原因，其中管理体系和能力不能随集团扩张而有效提升更成为制约各成长型中小企业集团发展的“瓶颈”。

所以，创业板中小企业和集团必须更加关注自身的管控，通过管控来提升自己的管理和控制能力及水平，并有效管控上述风险，这种对管控的需求现在比任何时候都要迫切和必要，因为扬长避短，充分享受创业板为中小企业和集团带来的利益和好处。对于创业板企业如何做好管控问题，我们在管控体系打造，财务管控，渠道管控三个主要方面给出如下建议。

一．管控体系打造

在现阶段，战略的有效执行已经被提到了重要的地位。虽然，对初创的小企业而言，管理控制能力的重要性还远比不上对市场机会的把握能力，但是对较大规模的企业，尤其是成长型企业集团而言，管理控制能力的重要性怎么强调都不过分。

流程、制度和结构形式这三个要素构成了企业管控体系的一个完整的有机体。结构形式好比是人体的骨骼系统；流程好比是人体的神经系统。有了神经系统，人才能指挥身体的各项运动。有了流程指导，企业的管控体系才能运转起来；制度好比是公司治理结构体系的肌肉系统。有了它，企业才能更加有效地运作。

那么如何设计好企业集团的管控模式呢？以集团总部建设为核心，打造与集团发展战略相匹配的集团总部是不错的选择。当为集团总部设计其管控模式时，首先是对其进行深入调查、分析，给出诊断结果，在这个阶段，除了进行通常的组织效率与效果诊断外，核心在于审定集团总体战略规划，看看现有组织体系是否与战略匹配，未来的组织体系将要匹配什么样的战略。

二．财务管控

中小企业由于经营规模较小，资本实力较差，发展时间一般不长，受自身体制和外部环境影响大，财务控制方面往往存在一些薄弱环节，如财务控制制度不健全、现金管理不当等。针对这些问题，我们建议从多方面入手搞好财务控制。具体来说，中小企业要搞好财务控制，必须建立严密的财务控制制度，财务管理首先应该关注现金流量，而不是会计利润等。

1.财务制度控制
    中小企业要搞好财务控制，必须建立严密的财务控制制度，具体包括以下几个方面：不相容职务分离制度。这要求中小企业合理设置财务会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。如：有权批准采购的人员不能直接从事采购业务，从事采购业务的人员不得从事入库业务。
    第一，授权批准控制制度。这要求中小企业明确规定涉及财务会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，单位内部的各级管理人员必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。如：采购人员必须在授权批准的金额内办理采购业务，超出此金额必须得到主管的审批。
    第二，会计系统控制制度。中小企业应依据《会计法》和国家统一的会计制度，制定适合本单位的会计制度，明确会计工作流程，建立岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。会计系统控制制度包括企业的核算规程、会计工作规程、会计人员岗位责任制、财务会计部门职责、会计档案管理制度等。良好的会计系统控制制度是企业财务控制得以顺利进行的有力保障。
   
    2.现金流量预算控制
    企业财务管理首先应该关注现金流量，而不是会计利润。中小企业应该通过现金流量预算管理来做好现金流量控制。

现金流量预算的编制采用“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采用零基预算的编制方法，按收付实现制来反映现金流入流出。经过企业上下反复汇总、平衡，最终形成年度现金流量预算。同时，根据年度现金流量预算制定出分时段的动态现金流量预算，对日常现金流量进行动态控制。
    3. 应收账款控制

在市场竞争日趋激烈的今天，中小企业不得不部分甚至全部以信用形式进行业务交易，经营中应收账款比例难以降低。应收账款控制主要从以下几个方面来进行：财务核算准确翔实，债权债务关系明确。中小企业必须有完整的应收账款核算体系，并且原始单据必须真实完整；评价客户资信程度，制定相应信用政策。中小企业必须根据客户的资信程度来制定给予客户的信用标准；通常从信用品质、偿还能力、资本、抵押品、经济状况５个方面来评价客户的资信程度。中小企业可以根据对客户资信程度的分析对客户进行排队，选择资信程度好的客户，而拒绝那些资信程度差的客户。

加强应收账款的账龄分析，确定收款率和应收账款余额百分比。中小企业可以依据账龄分析，结合销售合同，确立收款率和应收账款余额百分比，保证应收账款的安全性，加速资金周转，减少坏账损失。
    4.财务风险控制

财务风险主要是指举债给企业收益带来的不确定性。尽管中小企业通过创业板可以融资，但是并不排除也会有外部举债行为。企业举债经营会对企业自有资金的盈利能力造成影响，由于负债要支付利息，债务人对企业的资产有优先的权利，万一公司经营不善，或有其他不利因素，则公司资不抵债、破产倒闭的危险就会加大。但是另一方面，有效地利用债务，可以大大地提高企业的收益，当企业经营好、利润高时，高负债会带来企业的高速增长。中小企业应正确客观地评估控制财务风险，一步步地发展壮大起来。

三．营销渠道管控

1.制定和完善渠道管控政策

渠道管控政策是企业渠道成员管控的“工具”，制定和完善渠道管控政策的目的是为接下来渠道管控“有法可依”。企业应详细制定并不断修正渠道管控政策，如明确冲货窜货、扰乱价格次序、截留促销推广费用（物品）等行为的惩治条款等。

建立保证金制度。对各渠道层级的渠道成员征收保证金，以提高企业对渠道成员的约束力。保证金的征收标准可以根据各区域的重要程度和渠道层级不同相应制定，同时也参考渠道成员的预计进货数量。保证金的征收可以在合作时一次性收取，也可以在合作过程中直接加在进货价里，按照进货数量按比例征收，或者两者相结合。对于中小企业而言，加在进货价里征收可以降低征收的难度，同时根据进货数量的增加不断累积保证金，对大客户具有较大的约束力

制定合理的管控制度。对渠道成员跨区或跨渠道窜货、扰乱价格次序、截留促销推广费用和物品、虚拟费用名目等违规行为制定明确的惩罚制度。明细完善的奖惩制度不但可以威慑渠道成员，同时可以为处理违规行为提供“依倨”，减少渠道成员的争议。与此相反，企业可以制定相应的奖励措施，鼓励渠道成员维护市场次序，执行公司政策，但前提是奖励政策是可以执行和兑现的。奖惩制度可以跟返利等相结合，如有些企业实行模糊返利，对市场维护良好的渠道成员实行全额返利，反之，减少返利的比例。

2．强化过程的考核评估

有渠道管控政策，却不能对渠道成员进行有效的监控和考核评估，那么渠道管控政策也就无用武之地。对渠道成员的考核评估不能简单的以结果为导向，比如只在年终考核销量、回款等业绩指标，而应该强化对过程的考核和评估。

为了降低渠道成员违规行为，同时方便对渠道成员市场运作的监控，企业可以通过多种形式强化渠道的管控，如为了防止和监控渠道商冲货，可以对不同的渠道商供应不同的产品，或者在产品或包装上喷码区分；为了防止渠道商对下级渠道截留促销产品，可以在包装、产品上印制促销信息等等

为了强化人员的监控和考核评估，建议企业建立一套考核评估机制，主要围绕渠道商的公司政策贯彻执行、物流配送、终端表现等设置考核指标，对一级渠道商和其他重要渠道成员进行定期（可以每个月，也可以每个季度一次）的分析和督查，发现问题及时反馈和处理

3．完善对市场人员的管理

对于设办事处、分公司，或分片区负责等形式管理渠道成员的中小企业来说，市场人员很容易在个人利益等因素的作用下，出现对渠道商违规行为知而不报等“吃里爬外”现象，因此，企业还应加强企业内部的管理，建立有效的分公司（办事处）运作模式，完善市场人员的激励制度，提高市场人员的责任心，强化对渠道商的管控。

总之，成长型中小企业集团发展的瓶颈在于集团管控。成长型中小企业要想发展壮大，要想基业长青，那就必须突破中小企业管理模式，走集团化道路，因为集团化是通往企业帝国道路上的一个咽喉要道，而集团管控就是打造企业帝国必备而且最有效工具。

在管理决定成败的今天，探寻成长型企业的科学管理模式，从而让成长型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道，在创业板即将推出之时，显得尤其有意义。作为未来生力军的成长型企业，一定要学会汲取精华，剔除糟粕，才能在未来的市场竞争中，与时俱进，从而政令畅通，游刃有余，立于不败之地。