定律一：一个企业的集团管控制度取决于该国战略取向。

发达国家的跨国公司倾向于表达军事金融帝国主义制度，事实上他们也是该体制的重点执行单元。发展中国家的企业倾向于表达产业链分工原理。

定律二：国际企业间的竞争的终极是集团管控的竞争

从国家、产业、各种组织等角度，同时发生着母子公司型的管控，所以区域，国家，产业和各种组织之间的竞争，归根结底是管控体系之间的竞争

定律三：集团管控体系的本质是一套简化和可复制的管控制度。

不能简化，不能复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全，扩张，持续，高效的内在要求。

定律四：集团管控体系会持续的变得更复杂。

一方面是发展的必然。一方面是人为的片断式思考和决策的产物。对于前者，企业必须发展它的组织智商进行驾驭，对于后者，企业必须定期用突变的手法加以破坏和简化。

定律五：缺乏控制和非体系性的“母子公司的管理和协调”，不可能解决母子公司最内在的安全，扩张，持续，高效等要求。必须管理＋控制，必须形成一套制度。

定律六：集团管控的架构可以超越其法律架构

法律架构是保障其出资人权益的架构，而管控架构更多考虑的是出资人与代理人之间的关系，考虑多个产业之间的组合与协同。

定律七：母子公司的层级越多，内部交易的设计和整合，驾驭空间就越大。

对于这个空间，企业的驾驭能力越高，就越能倍增的获得优势和运营效益。反则反之。

定律八：两层级的集团管控会多种模式混用，而多层级的母子公司中，越往下走，集团管控的模式越应该单一。

定律九：母公司的投资组合战略决定了产业组合战略，一个集团型公司必须拥有一个相对完整的投资组合战略。

目前，自称投融资主体的母公司很多，但缺乏相应的投资组合战略，结果变成了资金分配和调度主体，结果因事实而形成战略，母公司的驾驭和管控空间被压缩。

定律十：母子公司层级越多，母公司的功能就越趋于宏观调控和制度设计。

很多母子公司也因此越容易空心化，文职化。而这时最重要的是母公司的专业能力和管控运作的实体化和深入。

定律十一：一个母公司的管控能力是设计出来，而非沉淀出来的。

一个公司的管控能力越对商业环境和产业链有影响，管控能力就越强，但是，这种能力必须对其产业组合都有支持和增强效应，所以，它一定是一个整体的规划而不会从局部中组合而出。当其超出一般强度的管控能力之后，就会呈现递增的边界效应。反则反之。

定律十二：母公司总部并不是与其他子公司组织结构相等的法人；

        虽然母公司总部也会注册为一个公司，但本质上是董事会的延伸，是一个扩大的董事会。

定律十三：母公司的职能定位上应该80％管控＋20％服务；

        母公司不能涉入单纯的职能服务之中，母公司所提供的服务应该是可以为子公司寻求新资源的整合性服务

定律十四：母公司在集团管控中的起着“孵化器“作用；

        母公司对外可以嫁接资源以寻求新的发展机遇，对内可以引导集团的内部交易进行成本控制。

定律十五：集团管控中，边缘功能比核心功能更重要；

        边缘功能可以解决母子公司的交叉流程问题，例如海尔的组织结构中的“推进本部”，将集团管控中最容易有矛盾的焦点抽离，作集团管控的体外循环，缩短子公司之间的协调时间。

定律十六：母公司本身管控的黏连性质,可以促进整个公司的产业整合；

       母公司在社会上拥有众多的资源，在内外部大幅度整合的能力叫做黏连效应。越具备黏连性质的产业组合，其操作难度也越高，也越发适应母子公司型管控。

定律十七：企业内部母子公司之间以及各子公司之间的内部交易是通过设计来完成的；

内部交易需要寻求产业之间的衍生地带——内部交易点，设计一套交易链体系，发挥集团优势。这种内部交易不能用子公司之间“自由恋爱”的形式来达成。

定律十八：集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻。

创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团的战略。

定律十九：母公司管控可以加大子公司的战略强度；

        通过“母合效应”，母公司可以促进子公司完成原本完成不了的任务。

定律二十：低利润的子公司不能放到母子公司的产业组合中来；

        集团管控的过程中势必会造成管理的高消耗，因此如果子公司的利润低于行业的平均利润率，那么一个单体公司更有可能把该公司操作好。