2006年8月，大光明食品“托拉斯”横空出世。

光明乳业(600597.SH)、G海博(600708.SH)近日发布公告称，根据上海市国资国企改革总体部署，通过重组，原上海农工商(集团)有限公司已增资并更名为光明食品(集团)有限公司(简称“新光明食品”)，资产规模逾450亿元。G 食品(600616.SH)同时发布公告表示，其控股股东上海市糖业烟酒(集团)有限公司通过重组，已整体进入重组后的光明食品(集团)有限公司。

新光明食品囊括了上海五家上市公司，分别为G食品、G梅林、光明乳业、G海博、G都市。同时，光明食品(集团)有限公司、上海农工商(集团)有限公司、上海市糖业烟酒(集团)有限公司以及锦江国际(集团)有限公司食品业相关资产将“收编”至上海新光明食品旗下。新成立的光明食品集团的总资产超过450亿元，销售额为283亿元，利润20亿元。

根据光明食品集团的基本重组方案，将对产业链中生产、加工、销售等环节的4大集团公司相关资产进行重组，并采用事业部负责制。4家集团公司拟将相关资产进行合并成立大集团，主要体现在业务划分上，相当于业务上合并同类项，做大做强。在这个整合的过程中，G食品和G梅林可以说是受益最大的。酒业整合后，G食品的黄酒在市场上可能将处于垄断地位。

华彩认为，光明重组，意味着一个新的航母“新光明”横空出世，重组的初衷自然是加强新团队的核心竞争力，让光明成为真正“又大又强”的光明，从而带给对手更大的打击。而实现这一初衷就必须过两道关：一是整合关；二是管控关。大光明必须过了这两道关，才能修成正果。整合和管控就是“大光明”飞跃成“强光明”的魔杖和魔方。

新集团提出将“定位于食品产业链为核心的现代都市产业，以食品和农产品精深加工为核心的都市工业，以商业流通和食品配送为核心的现代服务业”，这样的定位最直接的区域战略就是要牢牢抓住上海本土市场，只有这样才能满足最广泛的新成员的既得利益。因此在新战略的指引下，进行产业剥离和整合是必然的。而随之而去的是否就是光明乳业未尽的“全国一片光明”的梦想？是否就能让“大光明”变成“大又强”的光明？

因为“新光明”所要必然经历的痛苦整合期，光明乳业因此在06年夏天的一个“嗝”后，又要不得不迎来整个新集团的繁琐调整的一次“喘气”，这可能会为中国乳业领导品牌进一步加大与跟随品牌的距离提供一个难得的发展时机。同时将对光明乳业再次调整步伐追赶领导品牌形成更高的壁垒。

有舍才有得，可能光明乳业战略上的一些调整会促进整个新集团新战略目标的实现。但是面对这样一个“恐龙”，有什么样的制度保证最终的结果是否会与最初的美好愿望相左？2006年在上海爆出的巨大贪污腐败案件中，就有“行业航母”上海电气集团的多名高管，虽然不排除仅是个案的可能。但依托行政力量为主导的大集团整合，在实际的运作中必然会产生一些利益派系、以工作协调为幌子的集权、成员企业原有战略与集团新战略的再调整、再统一。事实证明，缺乏明晰战略、过硬执行力、先进管控工具与理念的整合充其量只是一种数量上的“捆”，而不是力量上的“加”。在中国大国企的整合与重组方面，国资部门的负责人已经显示了超群的智慧和想象力。但是对于如何协调各方利益、经营结果与过程的双重监控、企业经营团队个体利益的规划等等问题上还缺乏系统性的规划与考虑，这让我们对于“大”总是期待的同时又十分揪心，因为有时候规模的巨大与损失的巨大基本可以划上等号。

正是因为上面的压力和挑战，也正是为了趋利避害，把各种潜在的风险降到最低程度，顺利地实现组建大光明的目标，大光明必须勇闯整合和管控这两道“鬼门关”，顺利通过则生，败下阵来只有死路一条，抑或是退回原点。

一．大光明产业整合分析

大光明集团的首期规划围绕内部整合为“主轴”进行。内部整合主要采取“合并同类项”的方式，打通食品原料生产、加工、贸易流通等一、二、三级产业链；同时集团将围绕主业和战略，实施对外并购，培育品牌登陆，扩大对外网络，集团不排除未来在海外进行资源布局。

上海市光明食品（集团）有限公司（下简称光明集团）的转型整合已经出现实质性突破。其旗下四家上市公司中的两家光明乳业（600597，SH）和海博股份（600708，SH）先后发布公告，将把所控制的非主营资产分别转让给光明食品集团以及光明的子（集团）公司。

以光明乳业率先开始的剥离非主业业务的举措符合光明食品集团对产业进行“合并同类项”的重组思路，同时也增强了光明乳业可能被集团进行进一步资产注入的预期。与此同时，在可的便利转让给农工商超市（集团）有限公司（下简称农工商集团）之后，农工商超集团在便利业态上的门店数量将略超过上海另一航母级别的零售集团百联集团公司旗下的联华快客便利。

1．合并同类项

2006年年报显示，光明乳业的乳品业务赢利已经出现回升。

可的便利是上海最早成立的便利店，也是在上海率先开通“代收公用事业费”业务的便利店，2006年仅代收公用事业费已近12亿元。

可的便利脱胎于上海牛奶集团公司的近30家门店，2002年实现盈利119万元，成为当时华东地区惟一盈利的连锁便利店。2000年后可的便利还先后在长三角地区开出了近300多家门店。可的便利的转让评估审计工作在数月前已经启动，与此同时，上海益民食品一厂（集团）有限公司旗下的光明便利也有望归类到农工商集团旗下。早在2007年初，农工商集团旗下的农工商配送公司和上海糖业烟酒集团旗下的新境界食品贸易公司还实行了低调合并，成为流通环节领域比光明乳业，海博股份行动更早的资产交易。

光明集团的产业整合的总体思路是合并同类项，即把相同的产业、业态会归并、组建成一个集团公司。

2．整合效应最大化

作为中国流通零售业的元老级别人物，光明食品集团董事长王宗南所倡导的整合推进首先始于食品流通业不足为奇。根据大光明的发展战略，光明食品集团有意在未来四年打造三块主营业务：连锁超市、糖酒、乳品。

从目前可的的股本结构来看，光明乳业81%，上海牛奶集团公司占9%，剩余10%为管理层持股。农工商集团很有可能在未来的时间里以市场价收购可的便利剩余的股份，如何解决管理层持股以及可能存在的利益控制权是接下来整合过程中可能出现的问题。”

由于各种原因，可的便利的发展模式和好德并不完全相同，可的目前的门店规模中，仍有部分比例是来自特许加盟，而好德目前仍然全部采取直营门店，可的便利和农工商原有的便利品牌好德是否会合并成一个品牌，这也是一个在整合中需要认真对待的问题。

这些资产重组都是在集团战略的指导下进行的，农工商集团总裁杨德新在业内也是以半军事化管理的强势作风著称。这也让很多人对农工商集团整合保持了比较强的信心。

但是，我们认为，他们的整合正面临着行业盈利困境。因为2006年快速消费品在便利店的销售额下降幅度高达18%，这一重要指标的变化让我们对行业生态持继续谨慎的态度。行业面临共同的赢利困境并不是一加一门店数的叠加就可以解决的。如果未来出现品牌融合，那么物流配送体系如何对接，如何保持利润率都将是整合中的挑战和必须解决的重点问题。
进一步说，带有行政主导重组色彩的光明集团如何应对宣称将通过资本手段在2008年直接进入上海市场的外资和同类竞争者，其推进的同级产业链整合能否最大限度地发挥其市场效应等，我们拭目以待。

二．大光明集团管控分析

1．大光明加强集团管控工作的必要性分析

随着大光明规模的急剧扩张，这个体积庞大的企业帝国会在以后的发展中遇到下面的一系列挑战和困难。

首先，各种风险越来越大。企业在发展中的决策风险，投资风险，用人风险，信息不充分，信息失真方面的风险，财务方面的风险，随着企业的快速发展和规模变大，它们会变得越来越大，如果处理不好，会给企业带来很大的风险，尤其是企业的资金越来越多时，就有加快发展，加快投资的冲动和欲望，诱惑就会更多，但是如果处理不好，就会让企业进入万劫不复的深渊。曾经辉煌的华源因为急剧扩张而陷入了财务危机，最后被华润收购。

其次，信息黑洞越来越多。随着企业管理层次的增加和幅度的扩大，企业内部的信息会存在越来越严重的失真现象，这种信息的失真和黑洞会严重影响公司的决策，因为正确的决策是建立在正确的信息基础上的。

最后，管理越来越复杂。公司规模越来越大，人员越来越多，业务范围越来越广，管理层次越来越多，文化的差异性，等等，这些问题都会让企业的管理变得十分复杂。

2．大光明加强集团管控工作的建议

第一，我们建议大光明应该以战略集团管控来统筹全局。因为对于一个大企业来说，在投资组合战略和业务组合战略和横向战略管理方面做的任何决策，必须是在集团统一战略的指导和管控下进行，而不能偏离或违背公司的总体发展战略。目前大光明提出的战略定位是“定位于食品产业链为核心的现代都市产业，以食品和农产品精深加工为核心的都市工业，以商业流通和食品配送为核心的现代服务业”，这就要求公司所有的行为都要以此作为表针和指南针，业务的整合，投资的决策都要以此为准绳。

第二，对人力资源，财务和组织架构进行集团管控，以此形成对战略的强势支撑。要实现战略，就必须有和战略相对应的人力资源方面，财务方面和组织架构方面的配合及协同。对于大光明来说，首先，人力资源管控方面，一方面要组建一个政治合格，业务过硬，能力超群的领导团队，这种要求是基于大光明的特殊背景来说的，另外，大光明还要打造一支战斗力强，素质高，竞争力强的员工队伍，同时要建立一套科学合理的人力资源规划体系。其次，财务管控方面，主要是建立科学合理的各种财务制度，并通过加强预算工作来进行时时监控。组织架构方面，目前大光明实施的是事业部制，需要进一步的强化对事业部的指导工作。

总之，大光明要基于战略的要求，来开展人力资源，财务和组织架构方面的集团管控工作。让他们形成一个互动的整体。

大广明只是“大”是远远不够的，它还必须要“强”起来，因为“大”并不必然意味着“强”，分析可知，只有对“大光明”实施有效的整合和管控，才能让“大光明”变成“又大又强的巨人”。

“大光明”变“强光明”的魔杖，就是有效的整合和管控。