中国船舶工业集团公司（英文简称CSSC，简称中船集团公司）组建于1999年7月1日，是中央直接管理的特大型企业集团，是国家授权投资机构。CSSC是中国船舶工业的主要力量，旗下聚集了一批中国最具实力的骨干造修船企业、船舶研究设计院所、船舶配套企业及船舶外贸公司，共有约60家独资和持股企事业单位。
　　造船是CSSC的主业。在军船方便，CSSC研制的产品几乎涵盖了我国海军所有主战舰艇和军辅船装备，是中国海军装备建设的骨干力量。在民船方面。CSSC能够建造符合世界上任何一家船级社规范，满足国际通用技术标准和安全公约要求，适航于任一海区的现代船舶。产品种类从普通油船、散货船到具有当代国际水平的化学品船、客滚船、大型集装箱船、大型液化气船、大型自卸船、高速船、液化天然气船、超大型油轮（VLCC）及海洋工程等各类民用船舶与设施，船舶产品已出口到50多个国家和地区。

目前，全球船舶制造行业持续景气，在东亚中日韩形成三足鼎立局面。其中，中国的市场份额不断扩大，世界船舶工业向我国产业转移趋势已经确立，我国造船业将继续加速发展。与此同时，国内造船企业正在加速整合，并创造了越来越多的投资机会。

同时，国际航运业的波动起伏也对造船业的发展带来重大影响，船舶行业的周期性波动也时常引起人们的担心，尤其是在经历了持续4年的景气高峰后，未来5 年全球主要船厂的接单势头会逐渐减弱。但本次全球造船业旺盛期的来势之猛、持续时间之长出乎大部分人意料，进入造船高峰期之初各船厂的储备产能很小，结果造成目前全球主要船企手持新船订单仍相当于今后3年-4年的作业量。

总之，对于中船集团来说，既面临极佳的发展机遇，也存在较大的环境风险。正是在这样的背景下，CSSC提出了“五三一”奋斗目标，即在2005、2010年分别进入世界造船集团“五强”、“三强”的基础上，再经过5年的努力，到2015年力争成为世界第一造船集团，从而推动中国成为世界第一造船大国。为实现这一目标，CSSC重点建设好中船长兴造船基地和中船龙穴造船基地。到2015年，造船能力将由现在的400万吨提高到1400万吨，产品涵盖液化天然气（LNG）船、豪华游轮等高技术船舶。
　　华彩研究发现，中船集团从诞生那天起就先天是一个强者，因为其旗下聚集了一批中国最具实力的骨干造修船企业、船舶研究设计院所、船舶配套企业及船舶外贸公司，而且在近8年的成长历程中，它充分借助集团有效管控的力量，一天天茁壮成长，变的更大更强，我们认为，中船的管控之路才刚刚开始，尤其是在机遇和挑战并存，宏伟蓝图业已勾勒出雏形这样的背景下，它必须在对集团的管控方面下更多的功夫，唯有如此才能更顺利的实现其战略发展目标。

1.中船研发管控方面

重构新型研发模式。针对技术创新的迫切需要，中船集团内部重新构建研发模式。新的研发模式从组织机构上进行了重组和分工，借用协同软硬件和信息化平台，优化研发流程，推行设计调试分线，实施矩阵管理和跨团队管理，把合适的人放在合适的岗位从事合适的工作，使研发人员将主要精力放在创新能力和工程设计水平的提高上，保证持续发展的源动力。调试线可以对产品的使用性能和保障性能进行客观验证，消除设计中的低级错误和低层次问题，大幅提高最终产品的用户满意度。

计划管理实现制度化。在年度科研生产计划的基础上，每月制定各项目实施计划，每周对项目进展情况进行梳理、检查、通报，及时发现问题，及时协调解决，保证项目按计划有序推进。制定了科研过程管理办法与规范。2007年上半年先后制定了科研周例会制度、研究室月报表管理制度、科研原始记录管理办法等，进一步规范科研项目研究过程记录，提高了科研效率，有效促进技术人员之间的技术交流。

　  注重科研过程督促与协调。今年首次将执行多年的以半年、年度为督促检查节点的科研管理模式，转变位“日计划、周考核、月总结、季检查”的模式，切实做到不断发现问题、积极解决问题，并执行科技工作季度总结与简报制度，对科研工作起到了较好的督促作用
　　技术状态管理实现规范化。该所制定有关技术状态清理确认工作规定，按照要求制定计划，对现役产品进行全面技术状态清理。
　  明确课题责任。落实课题负责人，让课题负责人有充分时间进行课题研究工作。研究所与课题负责人及研究室第一责任人签署责任状，明确课题的责权利，进一步调动科研人员的积极性。
　　创新科研项目团队管理方式。选择有钻研精神和奉献精神、具有一定技术设计能力和研发经验的技术骨干组建项目团队，在论证和攻关的关键阶段，必要时实行集中办公。课题全面展开后，纳入研究室项目管理，实行计划管理按重要节点考核、次要节点动态控制的管理新模式。    

2.供应链管控方面

建立供应商廉洁承诺制度。供应商在申请准入评价、提供相关资质证明文件的同时，应提交廉洁承诺书，承诺在与集团公司业务交往过程中，不得实施任何商业贿赂行为，否则将承担法律责任。相关人员在与核心供应商签订合作协议或承包商签订重大建设项目合同时，应同时签订廉洁协议，约定双方的廉洁责任，共同抵御商业贿赂。
　　建立供应商“黑名单”制度。将把向集团公司相关人员进行商业贿赂以谋取不正当利益的供应商列入“黑名单”，建立“黑名单”信息库，并根据供应商违规情节不同，确定列入“黑名单”2年、3年、5年等不同期限，对后果严重、影响恶劣的，可根据情节延长列入“黑名单”的期限。对列入“黑名单”的供应商，必须立即取消供应商资格，在规定期限内，不得采购“黑名单”中供应商提供的任何产品或服务。
　　定期组织对供应商进行复查评审，建立供应商信息库。加强本单位采购人员的教育、管理和监督，建立采购部门负责人和采购人员定期按比例轮岗交流制度，原则上在采购性质岗位上连续任职不得超过5年，累计任职不得超过10年。    

3.稽核方面

组织专项监督检查。例如，2005年5月1日至7月30日，集团公司组织开展了“三重一大”制度执行情况专项检查活动。检查采取单位自查与集团公司抽查相结合方式。检查活动结束，集团公司纪检组、监察部向党组写了“三重一大”制度执行情况专项检查总结报告。最后，又按照集团公司领导在报告上的批示精神，通知有关单位对存在问题进行整改。大家普遍反映，通过专项检查，各单位进一步提高了在改革发展新阶段贯彻执行“三重一大”决策制度重要性的认识、完善了有关制度，对规范各级领导人员从业行为，提高单位的经营管理水平和风险控制能力。

     开展巡视进行监督检查。2005年以来，集团公司认真贯彻中央精神，制定了《中船重工集团公司巡视工作暂行办法》，积极开展巡视工作，并把“三重一大”决策制度执行情况列入巡视工作监督检查的重要内容。巡视组通过列席有关会议、调阅会议记录和文件资料、个别谈话等形式，重点了解单位是否建立了有关规章制度和决策程序，在涉及“三重一大”决策事项时，领导班子特别是主要负责人是否按规定和程序由集体讨论决定。针对存在的问题，巡视组及时向被巡视单位提出较为具体的整改意见和建议。

    结合领导班子考核开展监督检查。近年来，集团公司按照中央建设“四好班子”要求，紧密结合集团快速发展的实际，着力加强各级领导班子政治鉴别力、战略决策力、统筹协调力、组织执行力、清廉自律力等五大能力建设，不断提高经营管理水平。在考核各级领导班子时，集团公司十分注重考察领导班子及其成员民主、科学决策的意识和能力。对于考察发现的问题，及时提醒有关人员，责其改正。对仍不改正的，及时坚决采取组织措施予以调整，始终保持上级组织较强的监督控制力

4.管控模式创新方面

管理模式的创新。例如，为了适应产业公司化的要求，七二五所创造性地实施了“一所两制”的管理模式，建立了研究所和双瑞集团两套管理体制。对军工科研沿用研究所的模式管理，注重考核科研质量和水平，注重专利和成果转化，科研为保军和产业的跨越式发展提供技术支撑；对科技产业以公司的形式进行管理，依照具体情况分别采用战略管理或财务管理两种模式。两种模式的实施是七二五所探索科研院所在保证军工科研任务完成的同时，加速成果转化、做强做大民用科技产业的大胆创新，在实践中取得了良好的效果。

5.风险管控方面

加强控制和防范法律风险。公司坚持依法治企，做到依法决策、依法管理、依法经营，逐步加强对重点领域的法律风险防范工作，有效控制和化解企业在经营、生产、投资等方面的风险。公司注重法律知识的宣传教育，不断提高领导干部、员工的法律意识。

加强财务风险管控工作。公司继续做好预算管理工作，加强对投融资决策和大额资金管理，狠抓应收账款的及时回收工作，做好产品制造成本管理和内部核算管理。质量管理工作：公司不断强化现场管理，严格工艺纪律，坚决杜绝颠覆性质量事故，避免重复性问题发生，消除因低级错误引起的产品质量事故。

加强生产管控工作：强化和完善安全责任制和安全生产考核制度，对事故隐患进行经常化排查、整改，加强专项治理工作，积极做好重大事故应急预案，推进“5S”管理，抓好安全生产培训教育、职业安全体系建设等基础工作，筑牢安全生产基础。

加强保密管控工作：强化全员的敌情意识、保密意识，要求全员严格执行各项保密规章制度，照章办事，从思想深处时刻绷紧这根弦。此外，公司还实施了安全保密责任追究制度，逐步建立、健全安全保密工作长效机制。

6.其他管控手段方面

首先，全面预算进行管控。例如近几年，根据中船重工的统一部署，宜昌船柴下大力气推动全面预算管理。这种管理是精细化管理在成本控制上的具体运用，能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。根据全面预算管理的规定，宜昌船柴将预算费用指标在保证横向到边、纵向到底的基础上，层层分解落实到主管处室和车间。年末编制好下一年度预算，季末检查预算执行情况。建立费用支出预警机制，及时通报费用支出情况。加强财务风险管理，特别是对应收账款进行管理，每月编报出口产品收款及应收未收账款情况，为主管领导及处室提供预警信息。对低耗品、差旅费、办公费、业务招待费、会议费、通讯费等精打细算，杜绝超预算支出。工厂货订源头，比价采购；整治跑冒滴漏，科学调度用电，避开用电高峰，利用电价差降低成本；利用财务杠杆，降低财务费用。2006年，宜昌船柴在工业总产值同比增长27%的情况下，管理费用却保持与上年持平。这一成绩是在工厂加大科研开发，技术开发费用同比上涨104%的情况下取得的。

其次，通过扁平化组织进行管控。中间管理层次越多，效率越低；反之，中间管理层次越少，效率会越高。宜昌船柴下大力气减少管理层次，首先对生产车间内部管理进行调整，压缩、整合股（段）一级编制及人员，强化班（组）长的职责权限。车间的生产指令直接由车间主任下达到各班组。工厂还对管理处室进行拆并重组，职能合并。10个后勤处室从工厂整体剥离，面向市场自谋发展；18个处室被重组，职能划归到8个处室；中层干部由原来的150多人减少到50多人，管理的效能大大提高。
    最后，通过过程跟踪进行管控。产品交验出厂后如果用户反馈质量问题，能够在第一时间查出是哪个车间哪道工序哪个员工的责任。这是宜昌船柴在近几年出口燃机产品生产过程中加大过程控制取得的成果。由于产品质量可追溯、易跟踪，执行层面的质量意识进一步加强，宜昌船柴的产品质量近几年一直比较稳定，得到用户肯定，没有收到重大投诉。

通过对中船集团管控行为的分析和研究，我们可以得出如下的判断：中船集团的管控到目前为止还是很有效的，有很多可圈可点之处，为其多年的发展壮大立下了汗马功劳。但是中船集团这艘大船，正行驶在国际激烈竞争的惊涛骇浪之中，前行的路上肯定会有很多风浪，甚至是“海啸”，尤其是潜在的市场风险，中船集团必须要更加重视其风险的管控，加强信息管控工作，尽量消除“信息黑洞”。同时把成功的经验模式化，更好的在集团内部的复制和推广。

“未雨绸缪，居安思危”，从强化集团管控入手，中船集团就能走的更好更远。