由机械工业出版社出版的由华彩咨询集团总裁白万纲撰写的《锻造高智商》日前正式出版发行了，从本期开始，华彩管理评论将摘录本书中的精华内容进行连载。

当今社会，企业通过自身的不断发展会不自觉地向一个复杂系统的方向演化，不论企业的初始规模是大还是小，这种趋势都将成为企业发展的必然，当然，其前提条件是该企业能够保持足够旺盛的生命力来实现这种演化。从本质上说，这种演化其实就是组织智商从低级到高级、从愚钝到聪慧的一个不断进化的过程。随着经济全球化下竞争的日趋激烈，能否迅速地提升自己的组织智商，已经成为企业生存、发展所需要面对的绝对挑战。

时代提出的难题

通过对下世界500强企业的研究，我们发现在不同的历史阶段它们获取竞争优势的手段也在发生着变化，每一个不同的时期都会强调一个不同的主题，例如：

• 1910～1920年间强调规模效益；
• 1920～1930年间强调科学管理；
• 1930～1940年间是所谓的人际关系管理；
• 1940～1950年间强调组织功能结构；
• 1950～1960年间强调战略规划；
• 1960～1970年间强调预测与战略之间的互动；
• 1970～1980年间强调在市场战略和组织设计层面落实战略；

90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等多角度实现战略。

我们注意到：1950年以后直到今天，跨国公司所强调的要素中都毫无例外的突出了一个共同的主线——战略性控制与强化联动功能。

从1950年到1960年期间强调的“战略规划”，到1960年到1970年期间强调的“战略互动”，再到1970年到1980年之间强调的“在市场战略和组织设计层面落实战略”，直到20世纪90年代所强调的“全球化信息技术的战略型人力资源管理”以及“基于学习型组织创建的战略管理”等等，无不是从多个角度去落实战略，均表现出毫无二致的统一性——格外强调战略型的控制；同时强调从战略型控制的高度来强化企业内部和企业之间的联动性，最终在整个组织中产生一个系统化的联动功能。

我们发现，1950年之后所表现出来的惊人的统一性绝非只是一种巧合，而是一种必然的选择。世界500强的超强实力和代表性无疑给予我们以最好的实例支撑。

事实上，这些著名企业经营策略的变化，所反映出的是其背后隐藏着的它们对整个世界、整个时代的深刻认识，1950年以后，它们之所以开始持续强调战略、强调系统化的联动、强调学习型组织建设，归根到底是为了应付当前这个充满了越来越多不确定因素、越来越复杂难辨的时代，因为这个多变的时代给我们带来了许多难题和挑战。

如何稳健，安全，又不浪费机遇的前进

这对企业来说常常是一个两难的选择，往往使企业在“保守”和“冒进”这两点间犹豫徘徊，难以找到一个合适的平衡点，要两者兼得确实十分不容易，甚至许多企业都无法成功逾越这一障碍，从而止步于此。

如何进行产业组合

通过对很多亚洲国家企业的观察，我们发现即使在监管环境、合同执行环境不完善以及大的国家策略还不是非常稳定的前提下，已经出现了多元化的产业组织模式。这说明，非成熟条件下的多元化进程完全是一个可能且可行的选择。事实上，在实际生活当中，我们已经切切实实地观察到了多元化的产业组合带给企业的好处。但事实也同时告诉我们，成功的进行产业组合依然只有少数企业能够做到，对国内的绝大多数企业来说如何进行产业组合依然是一个难以解决的命题。

如何管理产业组合

如果真的可以多元化地实施投资专业化管理，并使这种管理模式得以成功的话，那么我们除了要厘清应如何进行产业组合，还应该破解如何管理多元化产业组合这个困绕了无数企业的难题。

如何进行资源积累与转移

任何一个企业都必须明白，企业的成长事实上只给了其积累财富、积累利润的机会。而同时，企业还必须具备另外一个维度——也就是在成长的同时，必须积累一种或多种资源与能力。这些资源与能力在其积累了几年或者十几年以后可以形成一个非常明显的优势，虽然这个优势在平常点点滴滴的积累过程当中看不出来，但是经过一段时间之后就可以构成一个相对稳固的比较优势。在这种环境下，企业既要面对激烈的竞争和不确定的外界环境，又要准确地把握好未来的脉搏，前瞻性地去有意识积累若干种未来可能占有优势的资源。当然这对企业决策者的预见性又提出了一个重大的考验，因为他必须能够准确无误地判断出在未来决定其企业命运和前途的战略性资源和能力。

如何远程管理

随着越来越多地企业跨出地域跨出国门，他们必须要面对并亟需解决的一个问题就是如何来对异地的业务进行有效的远程管理。即在实现区域化或全球化的过程中，如何进行跨地域管理，甚至跨文化管理。无疑已经成为这些企业不得不面对的一个巨大难题。

如何协同关系企业

任何一个企业发展到一定程度，都会面临着与其他企业进行合作，这样一来，如何及时而有效地处理好与其他企业之间可能发生的矛盾与冲突并协调好彼此的关系，便显得十分的重要了。

如何强化绩效

绩效分为战略层面的绩效、组织层面的绩效和个人层面的绩效，尤其是战略层面的绩效和组织层面的绩效，如何来管理，已成为时代提出的难题。

归纳下来，当今社会所有的难题无非可归结为两个层面：外部带来的不确定性和内部带来的复杂性。

不管是外部的不确定性，还是内部的复杂性，都要求我们思考这样的一连串问题：企业经营的终极目的是什么？是赚取更多的利润吗？我们打造一个组织的终极目的是什么？是使这个组织呈现一个高利润的状态吗，亦或其他？这是正在并将不断考问每一位企业决策者的一系列战略性的难题，甚至就是个哈姆雷特式的疑问！