华润：管控助力重组大业（上）

2007年3月20日，华润集团副董事长兼总经理宋林表示，根据已递交收购方案，华润集团将拥有三九企业集团１００％权益，将来与集团现有的医药业务整合，成立新的医药集团。之前，华润通过重组华源集团，已将北京医药集团和华源下属的其他医药资产都揽入怀中，收购三九集团，华润集团的医药产业将实现南北贯通。

此举在业界并没有引起很大的震动，回顾华润之路，大小通吃的并购旋风和眼花缭乱的资本运作早已使得外界习惯了这种作风。对其管理能力和整合水平的质疑早已随着其着力打造的“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型的母子公司管控体系的日益成熟荡然无存了。在央企重组的的潮中，如何强化自己的管控能力，消化掉因重组或并购带来的管控难题，华润做出了良好的示范。

多元化易管控难

华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务。依靠资金与政府背景，华润在国内大肆收购不同行业的各种企业。房地产行业，华润先后收购了深圳万科和北京华远；啤酒行业，华润收购了四川蓝剑和湖北东西湖；纺织行业，华润收购了四川锦华等10多家企业；零售业内，华润拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域，华润剑指东北制药、和平大药房、华源。零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务被华润尽揽其中。

从公布的数据上来看，华润之前看似“无厘头”的疯狂并购与重组所取得的成效是显著的：一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一，实现了由贸易为主向多元化发展的转变。尤其是去年和今年接连重组国内两大医药巨头华源和三九，更是凸显了华润“胃口”的强劲，甚至正在强化着人们的一种认识：或许华润的核心竞争力正是其突出的整合能力！不过，依然有着同等比例的人在思考和担心着这样的情况：华润在这一连串的饕餮盛宴之后会不会患上消化不良的“胃病”？而眼前这次重组“三九”是否暗示着华润未雨绸缪、未患病先吃药？当然后面的疑问实属笑谈，但却是人们心怀担忧的生动体现。

以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。

华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法。华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突。这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。

华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。

以上两个例子仅是华润在产业整合中遇到的众多困难的冰山一角，并且在不断整合疏于管控的恶性循环中被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显。

向GE学习构建6S体系

面对产业整合的难题，华润迫切地希望学到完善的管控模式和手段。横跨各个领域GE进入了时任董事长宁高宁的视野。在韦尔奇上任之前，GE虽是一个多元化的公司，但其业务范围远不如现在广泛，其85%的业务集中于制造业；韦尔奇上任后，GE展开了它的“疯狂并购”，其业务组合也变成了50%的金融业、25%的制造业与25%的服务业。通过这样的一系列并购，GE的销售收入从1980年的250亿美元增至目前的1250亿美元，成为一家倍受市场推崇的明星企业。

从根本上说，支持GE多元化经营的母子公司管控体制才是其精华所在。这样的内在机制包括：建立集团型母子公司中心为框架的组织结构，形成高效的业务营运管理系统；超越具体业务的公司战略——GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的；目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施；对文化的强烈认同。而正是这样的一套母子公司管控模式，即横贯母子之间，拉通他们之间资金流，物流与信息流，穿行不同产业的核心业务流程，并以强大的管理后台为支撑。从GE的模式看，华润的未来命运却恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善母子公司管控体系，有效地组织一个庞大的企业集团，这是决定华润未来发展的核心要素。

1999年设计完成的6S管理体系，是特别针对华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的。当时的华润集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。

实施6S的系统化构想是，以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先是把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现现状，建立切实可行的业务评价体系，按照评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理住处的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心的负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

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各明其责各司其位

韦尔奇说过这样一句话：“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。现在很多公司推行母子公司管理不成功的主要原因不是下面子公司不行，而是上面总部不行，总部运行有严重的官僚主义。6S管理体系推行要以集团总部强大的控制力为前提。

按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类财务控制、战略控制和操作控制。集团总部对下属企业的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。财务控制的控制方式主要针对企业的投资性业务。在投资控股模式下,集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。

华润母子公司管理模式正是的投资控股管控模式。总部作为一个投资公司，对下属企业而言，是股东，具有的人事任免权、财务政策权、资金管理权利、预算和评价考核权都是股东的基本权利。作为控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，行使对一级利润中心的统一管理权力。集团管理要体现母公司应有的权力，管大方向、大的决策。利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。

华润集团的总部在管控层面上只做四件事情，首先是管战略，确定25个利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定主要是利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，不能做假帐等等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。

华润够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。