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中国房地产企业集团管控模式--4
(2006-11-17 17:13:04)| 分类： 集团管控 |
二、
直线职能式管理模式
（一）特点
●项目的选择和定位完全由总经理决定
●公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责
●内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散
●项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位
●项目的策划由高层领导共同决定，然后外包
●销售部除核心人员为公司职员，其它都
●售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等
（二）优势
●内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高
●职能清晰、市场反应快
●对市场和政策把握准确
（三）劣势
●总经理一人决定项目的选择，风险大
●需要一批高素质管理人材
三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式
（一）特点
●董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份
●项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议
●项目的前期调研委托专业咨询公司
●公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费
●项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高
●物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心
●公司提倡“制度化、规范化、人性化”
（二）优势
●内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高
●项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快
（三）劣势
●管理成本相对较高
●强有力的内部协调能力
四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式
（一）特点
●总部职能简单，只作财务控制和项目决策
●将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制
●公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主
●公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作
●在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责
●公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报
●公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩
●公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通
（二）优势
●“流水线”式操作，各负其责，协同效应强
●滚动式开发相对成本较低
（三）劣势
●公司内部需要极强的协调能力
●要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整
五、项目公司管理模式
（一）特点
●单项目管理公司的组织结构(功能型)
●公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰
●市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年
●公司实行预算计划管理
●严格的人材造拔制度
●较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩
●每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流
●逐级授权，逐渐汇报
●整个小区策划外包，风格统一，持续性强
●公司内部彻底驱除家族背景
（二）优势
●市场定位准确
●品牌具有延续性
●扁平式管理效率高，管理成本低
●公司有相对素质较高的管理人员
●员工
（三）劣势
●一次性风险大
●对土地规模要求高
●收入与市场份额增长慢
以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。遵照“钱德勒命题”我们选择集团管理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。为此，在战略决定管理模式原则的指导下，北京仁达方略管理咨询公司开发了一个评估量表，可以用来评估房地产集团可能的管理模式。
（一）特点
●项目的选择和定位完全由总经理决定
●公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责
●内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散
●项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位
●项目的策划由高层领导共同决定，然后外包
●销售部除核心人员为公司职员，其它都
●售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等
（二）优势
●内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高
●职能清晰、市场反应快
●对市场和政策把握准确
（三）劣势
●总经理一人决定项目的选择，风险大
●需要一批高素质管理人材
三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式
（一）特点
●董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份
●项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议
●项目的前期调研委托专业咨询公司
●公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费
●项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高
●物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心
●公司提倡“制度化、规范化、人性化”
（二）优势
●内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高
●项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快
（三）劣势
●管理成本相对较高
●强有力的内部协调能力
四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式
（一）特点
●总部职能简单，只作财务控制和项目决策
●将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制
●公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主
●公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作
●在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责
●公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报
●公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩
●公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通
（二）优势
●“流水线”式操作，各负其责，协同效应强
●滚动式开发相对成本较低
（三）劣势
●公司内部需要极强的协调能力
●要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整
五、项目公司管理模式
（一）特点
●单项目管理公司的组织结构(功能型)
●公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰
●市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年
●公司实行预算计划管理
●严格的人材造拔制度
●较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩
●每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流
●逐级授权，逐渐汇报
●整个小区策划外包，风格统一，持续性强
●公司内部彻底驱除家族背景
（二）优势
●市场定位准确
●品牌具有延续性
●扁平式管理效率高，管理成本低
●公司有相对素质较高的管理人员
●员工
（三）劣势
●一次性风险大
●对土地规模要求高
●收入与市场份额增长慢
以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。遵照“钱德勒命题”我们选择集团管理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。为此，在战略决定管理模式原则的指导下，北京仁达方略管理咨询公司开发了一个评估量表，可以用来评估房地产集团可能的管理模式。
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