先回博客上朋友们的一些疑问：我的学习偶得系列，都是自己学习过，思考过，结合自己认识的实际感受，记录下来，不一定严谨，主要是用来自己看，其次和感兴趣的朋友交流探讨，非常感谢并继续接受大家的批评指正。仅此而已。

 

今天我学习和思考的是企业究竟靠什么取得成功？

靠聪明还是靠系统

 

听了培训课，大家往往都有这样的感受：“听时很激动，参与很冲动，回去一动不动。”

 

为什么很多企业在培训之后，结果并非很好？因为一动不动。

 

事实上并不是企业主或者企业的高管不想动，而是动的成本太大，这涉及到企业的组织结构，牵一发而动全身。在企业没有充分认识到问题所在，没有对改革的方向和前途达成共识之前，我想，任何理智的管理都会倾向于“一动不动”。

 

一动不动，并不完全否定了培训的效果，事实上，一种新的理念会像种子一样埋在你的大脑深处，一旦气候合适，它就要膨胀、发芽、萌动，然后破土而出，势不可挡。

 

企业培训师们之所以把一些课，一些理念，一些案例，翻来复去地讲，因为中国的企业目前还需要不断地讲，属于播种启蒙阶段。我们身边有太多的企业，虽然有了LOGO，有了新的形象，但内部组织系统和几十年前没有差别——“乱”就一个字。

 

这处“乱”并不是说不清楚自己的结构，而是这种结构事实上是根据现状“总结”出来的，是给别人看的，并非按照科学的方式先调研，再确立，并真正指导实践。就像很多企业的发展战略，都是事后总结出来的，不是事前研究出来并通过贯彻执行最终成功实现的。很多企业成功之后才出来说自己有一套战略。

 

一个“乱”的企业结构，建立在依靠企业内个别领导绝对权力之下的集权系统，其典型的“乱象”是：一旦离开某个人，企业的这种结构崩溃。换一个新人管理，就要推倒重来。这种结构，会导致过度依赖企业中某个核心人物的能力。如果他运气好，可获得一时成功，而这种成功往往成了“毒品”，让管理者上瘾，从而不断强化这种结构，最终导致这个组织的爆炸性毁灭。如果没有成功，这当然几乎一种必然，这个结构会不断因人而异地膨胀变形，它会因人设岗，随着企业核心人物的好恶变形为一个根本不符合企业利益的怪胎。

 

在这种“乱”的企业组织结构中，几乎暴露出企业与人力资源管理相关的所有问题：资源分配不平衡不合理；岗位设置不科学；职权分配不明晰；职位重复；多头管理；越级管理；中层失效；高层忙乱；薪酬分配不公；考核不合理、不科学、不公平；人治现象严重、论资排辈、亲疏有别；人才流失严重……

 

很多企业管理者自信自己善于用人。但没有一个良好的结构，你的能人越多，企业越没有效率。很多企业管理者追求扁平化的结构，却不改善结构本身的不合理因素，导致资源分配不合理，用人则采取实用主义和急功近利。最终管理者被迫打乱自己的部署，被迫只重结果，不顾过程，所以员工们杀鸡取卵的行为司空见惯。

 

现实越来越证明，中国制造业的好日子即将过去。中国服务业的好日子即将过去。像过去一样，凭几个精英，凭一个好IDEA，凭着大胆，凭着管理的灰色空间，几年或者十年就取得了令人瞠目的成功，这样的好日子将一去不复返。

 

中国企业越来越需要按照跨国公司的标准和模式运作。不但要跨越管理学上几十年的差距，还要遵循关于人力资源（更多的是脑力资源）的发展规律。因为其中核心的因素，人的因素发生了巨大的变革。中国人的思想，中国人的价值观，中国人对自身权益和发展需求的进步，超越了工业化进程的速度，一下子变得与世界同步（最多慢半步），特别是大量世界五百强企业，跨国公司在中国的启蒙式引导，实实在在的对人才的尊重和科学管理，加大了中国本土企业对人力资源管理的需要。

 

上个世纪八十年代，欧美企业已经开始流行企业的“内部创业”，管理学上追求团队的自我管理系统；九十年代，国际大企业开始流行企业愿景型领导，开始强调员工素质的培训、提升，主张建立学习型组织，提出让员工每一个人都有自我发展空间；现在，不管是先进的跨国企业还是中国的IT企业，采用新理念新盈利模式建立的大量创新型企业，都几乎同时在追求“虚拟化组织管理”。对员工而言，更多的是对员工进行精神引导和管理。几乎所以的员工一夜之间都达成共识：进你的企业，要么能赚更多的钱，要么能提升自己的竞争力。如果两者能结合起来，这样企业最受欢迎。

 

因此，当前，中国的大多数企业还在“圈地运动”——拿一个项目，找政府批一块土地；“圈钱运动”——凭借企业在某个领域的优势，上市圈钱。有地有钱的企业开始“圈脑运动”——他们甚至直接进入高等院校，联合培养人才，这些学生拿着企业提供的奖学金，在企业提供的实习岗位实习，一毕业就可以成为满足企业需要的人才。或者企业办自己的“大学”，直接通过轮训、培训影响员工的精神和意识，打造符合企业战略的人才团队。

 

大量还在创业的企业，大量刚刚完成原始积累或者刚刚初步形成规模的企业，不得不要站在很高的水平线和那些实力雄厚的企业争夺人才。要争夺人才就必须建立符合人才发展需要的平台，企业内部的组织结构，不但要吸引到人才，还要能留住人才，培养并发展人才，最终把人才和企业的前途捆绑在一起。

 

于是，企业需要建立一个好的内部管理结构。需要建立一个优秀的系统。需要按照行业及企业的要求制定标准。原来旧的家长制的管理模式会被打破。职业经理人会像陈永正那样，不管在摩托罗拉，还是微软，还是NBA都可以适应并发挥良好作用。

 

所谓“小成功靠聪明，大成功靠系统”。

 

小成功，靠聪明和运气。所谓小成功，就是一只兔子，撞树而死，恰在此时被你捡到了，当然，你可以说，为什么是我捡到而不是别人捡到呢，因为您辛苦了，您勤快，您比别人起得早，您还比别人眼睛尖，或者你真的比别人聪明，别人都跑到草丛中找，你却聪明地看一眼树干。

 

大成功，什么是大成功？把企业创造价值的潜力推到最佳状态，把资源和能源，通过人的组织协调，加工生产，创造发明，而给社会带来成本最小，伤害最小，污染最小，但经济和社会效益却最大的回报。这种发展还是可持续的发展，会复制克隆到世界的各个国家和地区，会给地球上所有人都带来实际价值与梦想的机会。

 

要让很多人在一个平台上，天天都得到兔子，而且得到能满足各种需求的兔子，大的、小的、肥肉型的、瘦肉型的、各种颜色的、甚至会跳舞的，会说童话，会唱歌的，会表演钢管舞的兔子。这就需要一个组织系统。企业的组织系统。这个系统保证了每个人的创造性都能较好地发挥，相互之间能借力，能互为支撑，能完成简单人数相加所不能的任务。而且他们要在这个系统中得到各不相同的快乐。这个系统是保证人的主观能动性按照企业的需要得到充分发挥。

 

企业竞争的最终决定因素是人才。人才的管理有其独特的规律。顺之则昌，逆之则亡。它最与时俱进，它与企业利益关联最直接。