新三板推出时设置的最大的一个制度就是终身督导制。大家都知道这个制度很吓人，也亚历山大，不过到底有多吓人有多大的压力，当时并没有太多人会有切身体会。

而现在，新三板挂牌数量成功超过两个交易所上市公司之和，而如此一个规模的变化，只不过是用了一年半的时间。同时，我们的市场参与者或者真的数量很庞大，但是质量同样是参差不齐，真正在这一年半的实践中经受住了考验同时能够让自己练就一双火眼金睛一身高超武艺的人到底有多少，我们不得而知。

不论是怎样的结果，至少在现实中我们看到很多机构和人员对于新三板的持续督导已经有点手忙脚乱疲于应付，而在最终的结果来看，也慢慢出现了持续督导中的很多问题。可怕的是，这只是我们发现的看到的知道的，或许还有更多不知道的没有被发现的呢？更可怕的是，这只是我们新三板发展的初期刚上路的阶段，我们未来还要继续扩大规模提高供给量，到时候会如何？

其实，从我们IPO上市这些年的经历看，重保荐轻督导的毛病就已经广受非议，只是由于IPO数量最多的一年也不多200多家，同时参与IPO的人员毕竟是经历了二十多年资本市场发展的浸润，这无论从深度还是广度上来讲，IPO持续到的问题也会有但是没有新三板那么几种那么敏感那么急需解决。

不论是IPO还是新三板，目前持续督导的基本模式都是从原来项目组中抽调一个人作为持续督导专员，并且一般情况下这个人都是原来项目组资历最浅的人。因为大家都觉得，持续督导是不能给机构带来好的收益也没有好的回报，自然也就用最少的资源去完成这份有点应付的任务。对于持续督导员来说，也是个出力不讨好的工作，要不是因为资历浅谁都不愿意接受这份工作，工作内容芜杂不说，没有什么收入奖金，出了问题都还得自己担着。

根据最基本的商业逻辑，当产品销售到一定规模的时候，产品销售和售后服务势必是要分开的，这样一来符合“分工越细化，效率也会越高”的基本理论，二来也能够让人专职负责自己的业务领域能够控制风险做好服务。

目前，很多机构一个督导员身上背的需要持续督导的企业已经超过五家，那么可以预见不远的未来这个数字还是急剧增加，那么一来我们如何来控制持续督导的风险，二来也是更重要的，我们如何给客户提供后续的更多的增值服务？

小兵因而建议：

1、主办券商设立专门的持续督导和客户服务部门，这个部门可以并列于挂牌业务部门，并且需要有足够的专职员工。这个部门的主要职责有两个方面，一个是对口做好持续督导工作，二来也是专职与客户保持持续沟通和深入交流，随时发现客户的需求并随时应对提供专业服务。为了更好地让督导员与企业进行对接，那么督导员可以在企业挂牌之前就提前进行适当地参与。

2、主办券商的业绩考核应该从推荐挂牌到持续督导倾斜。以前或者现在主办券商的重心还在于推荐挂牌，在业绩考核和绩效激励上也基本还是这个思路，那么后续应该在持续督导方面做更多投入。首先持续督导费应该在这个部门独立收支和核算，同时应该将挂牌业务收费的一定比例作为后续的持续督导费，此外因为持续督导后续发生的业务机会也应该给予该部门一定的业绩比例。

3、主办券商对持续督导部门建立细致完善的奖惩机制。这也是非常重要的一个方面，做得好就要奖励，做的不好就要处罚，随着股转公司很多评价体系和指标的出台，那么持续督导没有量化评价指标的状况也会逐渐改观。如果没有严厉的奖惩制度，干好干坏都一个样的话，那么这个部门就有点形同虚设的意思了。

一家之言，仅供参考!

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