前几日我在中山大学给房地产总裁研修班讲了两天课，课堂上讨论了精确管理如何在房地产行业落地以及房地产信息化的一些问题。这几天陆续收到学生们的一些邮件，给我的课程有一些反馈，我很乐于和大家有这方面的交流，也对于能够抽时间给我反馈的这些学生深表感谢。

 

其中一位学生给我的来信叙述很详细，也很深刻。我把它摘出来贴在博客上与大家共享，和大家一起讨论一下精确管理到底能给我们的企业带来什么。

 

以下全文转载我的一个学生的来信：

 

这次培训其实令我最为深刻的便是解答了我心中一直存在的问题。

“为何我们的工作总没有效率？”

“为何我们的企业做了那么多年却总是原地踏步、停滞不前？”

“为何我们的管理者痛苦于员工的执行力，而我们的员工却又总是不满足，并且不快乐？”

想怕若是能解决以上问题，相信企业的发展也将会日益彪升。当然，这次的培训没有马上就给你一个解决的方案，只是给了我一些启发，而这启发若能真运用在工作上，定能令我们的工作和企业有所突破。为此，特意将此感受一一总结，以便时刻提醒自己工作中的问题。

产生企业低效率的问题主要由以下方面形成：

1、企业总想用自己的观念和方式去改变员工的想法并达到企业的目标，但事与愿违，员工并不会因你的强制而心甘情愿地屈从。这就出现了企业痛苦于执行力，员工也会抱怨的情况。其实，企业中的领导最关键的并不是说服员工，而是把员工的目标与企业的目标统一起来，能够不改变别人就尽量不改变别人，对员工进行正确的引导和规避，这样才能真正令员工高效并快乐的工作。（举例：北大的草径。这里的引导和规避主要指精确分析了人们在组织中共有的行为缺陷后，采用信息化管理工具对这些行为缺陷进行有效的规避。）

2、“领导不说‘人话’与员工的‘悟’”。之所以说领导不说人话，是因为现在很多的领导以为话越少越精，你员工自己可以去理解，自己不需要说得那么白，又或者是因为太忙随便丢两个字给员工，根本没有耐性把话讲完讲清楚。最后就是员工只能去猜你的意思，甚至按照自己的理解去办事，结果当然可想而知不会做好了。领导愤怒于员工的笨，员工抱怨领导的不理解，矛盾自然越来越大，而最重要的是事情没有办好，并且严重影响了工作的效率。解决的办法，说的话要“量化”，当然不是说用了阿拉伯数字就代表了把工作量化，量化的定义是需要做到四个“随”：随时、随地、随人、随需。只有做到了以上四点，在工作中对员工尽可能地直白、尽可能量化，才能使员工有效率并快乐地工作。（举例：中外门牌号的编排对比）

3、企业领导有个通病（这在我自己身上也有），只重视工作的目标，员工你只要达到目标，结果说明一切，不管你的过程如何。这个观念本是想培养员工的独立解决能力，但往往却真的也忽略了过程的总结，只看到结果。结果是重要，但其实过程也同样重要，忽略了过程的累积，等于每一次我们都在从头开始工作，这样又如何能提高效率呢？而且还有一个关键点是，只重视个人的结果，没有将个人工作的过程很好的累积，也不会发生经验上的有效转移。那么这些工作就不是一个人不停从头开始工作，而是一个公司、一个企业在不停地从头而来，那这个不停来来回回运转的企业轮子又如何能快速前行？（举例：史丹弗大学教授的研究）

另外，在这里，老师也提到累积过程的另一个好处，企业积累的关键是知识的积累。在一个公司，就要去制造这么一个“知识的体系”，员工在组织中贡献自己的知识，也在接受别人贡献的知识，这样员工就不会轻易舍得离开这个城市，因为离开便意味着他也不能获取知识并成就自己的价值了。

4、“船到桥头自然直”的思想意识。现在大部分的人总是喜欢做“墙上计划”，计划只是一个口号，并没有真正地去想好计划并认真实施和修正。工作没有预期，没有想清楚，自然问题多多，然后自己便总是在不停的补漏洞，最后的结果是事情没有办好，自己也累得一塌糊涂。完全无效的工作，不但没有成就感做得不开心，而且关键是花费了时间得不到应有的结果。

5、控制问题。现在大部分的企业还是在运用层级管理的模式，这种模式小公司可以，但当公司大了就容易出现失控问题（一个人最有效的管理是管理7~12人）。而且这种失控不一定是因为员工的不遵守法则或者是背叛公司，很有可能只是一个决策上的失误而导致，这样，一个公司壮大了，但总有不同不停的问题出现，这难以控制的局面又如何能使一个公司做得长久？（举例：巴林银行的故事）

6、员工不破坏公司规则背叛公司也会出现问题，更何况如果员工本身对公司没有归属感，不认同理念，那所带来的问题将更严重。有句话说得好“办企业最关键的是办文化”，没有自己理念的公司将走得不远。企业领导往往在抱怨员工的执行力问题，其实执行力只是表象问题而不是企业运行的根本问题，根本问题还是在于企业文化对员工的带动力。（举例：日本企业，日本企业决策一件事情非常难，需要过很多的关，但一旦决策，从上到下无论多少个层级将会遵从“从上原则”，马上坚决执行。）这一点，国内的公司往往不能做到，决策一件事情没有深思熟虑，然后当决策了以后，又受到不同级别不同人群的挑战，那工作要真的做得到将会是一件多么复杂而无奈的事情。这里的关键还是说回企业文化，这个文化不单单只是老板的文化，关键还是得体现在员工的身上，也是员工所追求的文化，文化需要生根，能不能在基层演化才是企业能不能持续发展的根本。

7、人贵有自知之明，一个企业也是如此，所谓的“有限”和“无限”也是这个道理。最近听朋友说的一句话很有意思，当然也是很无奈的一句话，“当一个人能呼风唤雨的时候，那么他也离死不远了”。所以，如老师所言，“一个公司不在于把公司做大做强，最关键在于把公司做长”。我想，无论是一个人，还是一个公司，关键都在于踏踏实实地去做，不要因为一些不务实的外部环境因素而把自己变成泡沫了，否则一捅就会破的了。

8、华为有句话，“大建议，小奖励，小建议，大奖励”。从来我想法中的创新便是完全的与以往不同，这样才能洗心革面，谁知道栾老师这里却说的是“5%的改善与改进就是创新”，这样企业才能可持续发展。在这里，我想不是每一件事的创新便是如此，但对于一个企业，一个公司来说却是需要的，一个公司要稳健行进，只能一步一步地逐步完善，突如其来的大转变风险过高，相信也不能让员工轻易接受。

 

另外，在课程中老师也提出了我们员工和管理者经常会犯的几个问题，我也在此一一述说，以便我们的管理者能时刻提醒自己并且避免问题的产生。

1、十二月现象——人的一种心理预期现象，在预期到对他个人有好处到来时，都会兴奋，都会有上佳的表现。在这里所反映的是，员工往往都有这种心态，作为管理者的我们便是要理解员工，并应想办法用这种人心现象去平衡员工的工作态度，以便于我们更好地刺激员工士气，提升员工工作效率。

2、人性中的高估现象——人总是喜欢高估自己、低估别人，这就是管理学中的“高估差”问题。这个问题于我也是经常遇见，员工总是认为自己做了很多，得到的却很少，然后就会对公司、对上司存有抱怨，自然也会影响工作的热情。按照老师的说法，员工对企业有意见也是情理之所常，关键是控制好员工意见的“度”，同时回归现实，有个具体可衡量的标准出来，让员工自己来打分，从而提高员工的满意度。

3、被动现象——人的地位越高，权限越大，越是会造成被动。工作安排了下去以后往往要等员工反馈才能知道结果，聪明的管理者会给员工一个时间计划，时间到了你就得汇报工作，否则就是怠误工作，这样上司就能很好地把控自己的时间，员工也会紧张工作的进展。不聪明的管理者要不会变成“罗嗦婆”，要不就被员工拖死，甚至变成员工的“保姆”。当然，我觉得很重要的一点，管理者要有很清晰的工作时间计划表，这样所有的工作才能在自己的把握中进行。

4、黑箱现象——“偷窥”心理现象的存在造就了个人的生活、组织生活中普遍的黑箱现象。人之间总不把事情挑明，容易造成之间的矛盾，信息化的平台确实能将事情透明化，但我觉得更重要的是公司的文化熏陶，坦诚的风气才能令事情进展顺利。另外，如IBM公司利用黑箱现象布置公司环境，也不失是一个刺激员工的好做法。

5、随意想象——用聪明代替计划，我们在问题来到时随意的行使权力，造成混乱与资源浪费。这也是一个老生常谈的问题，无论是我的老板、我自己，还是我的下属主管们，都同时存在这个问题。主要的原因还是取决于领导的无计划性，对自己工作的时间计划不周密而导致的，随时想起来的事情，兴之所致的让下属去做，却没有跟进事情的进展，又或者是不如之前所说的那么热火朝天了。其实员工在做每一件事情的时候都是想让上司去给予一个评价，无论这个评价是赞赏还是批评。若上司没有任何反应或反应冷淡，久而久之，下属无法知道自己工作的好与坏，也会失去对上司交待工作的信任，更别提对工作的热情度了。

6、振臂一呼现象——口头呼应，执行不力。栾老师说，这个现象往往是老板造成的，避免这种现象关键在于用事实说话，用数据表示。在我们公司，我相信我的老板不会喜欢振臂一呼的下属，可是往往无论是振臂与否，执行力却总是老大难问题，这才是我们所要去综合认真考虑的。

7、天高皇帝远现象——将在外，君命有所不受。现在的公司不一定只固定在某个场所办公，还有不同地区、不同地方的分公司，当在管理这些驻外的分公司时，问题就多了，不是出现管理失控执行不足，就是出现财务到处有漏洞等等无法避免的问题。人总是有感性和自私的一面，通过人治是一定不能解决问题的，关键还是需要用法规的网把一些漏洞补住，才能真正减少问题的出现。

8、本位主义现象——本位主义是指一切从本部门、本单位、本地区的利益出发，不顾大局，不顾整体，不顾别的部门、单位和地区的利益的思想作风。在很多公司，包括我们自己的公司，无论是上到主管、下到各部门员工都有这个问题的普遍存在。我个人认为，员工有这样的想法是情理之中，关键是我们这些主管，懂得自己的立场是什么，懂得如何去从大局考虑问题，而不是用一些感性片面的认知去轻易决策事情。否则，人没到一个高度而做了没有高度的事，那自然导致公司的问题增多，纷争不断。

 

关于管理这个方面，栾老师还最后提出了一点，“企业家心中的明天是什么？”“本来拥有的东西不希望轻易失去，所以企业家的明天是如何对风险的控制。”而这个风险的控制于企业来说，重要的是四点：一、企业高管人员的行为风险；二、企业员工忠诚度风险；三、企业客户忠诚度风险；四，企业财、物的安全风险。而在这里，第一点是尤其重要的，对于每个公司来说，可以看得见的东西往往容易控制，其实看不见的东西，才是最容易出现问题的地方，而这个关键就是人，特别是高层管理人员。“用人不疑，疑人不用”这种感性的管理模式在过往人治为主的社会中表现出种种无可避免的漏洞，在当今以法治为主的社会中我们就要懂得如何规避，如何利用“用人必疑，疑人也用”的法则进行对企业的有效管理，这样的企业才能真正实现可持续发展。

关于这次的课程，我也是借用我老师的话来述说观点，当然这样的述说不是马上能提供一个解决的方法，而是想要说明我们现在在管理公司、管理员工方面普遍存在的问题是什么，到底原因出在哪里，当我们知道这些问题原因以后我们又该如何计划去进行规避和改善。我想，方式方法都有很多，最重要的是我们自己要有自知之明，懂得用客观的思想去看自己，对待自己的问题，并有决心去解决这些问题，这样我们才能走得更远，公司才能走得更远。