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怎么办？
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陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。两年前，当他获得工商管理硕士学位后，陈峰就进入求索咨询服务公司。因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究，所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。
早晨，他收到一封来自四海公司的邀请信，请他对公司进行综合诊断。看着桌上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发展速度是非常快的。就在两周前，四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训，原因是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要。他们对培训提出的要求是：既要系统的介绍管理知识，又最好能有一些可以操作的东西。正是在这样一个情况下，陈峰准备的课是《人力资源管理：绩效考核》。
可是，根据前几位咨询师反馈的信息，陈峰知道：如果不是公司有明确的规定，即不认真参加培训的员工，将被扣除本年度奖金，听课的人会减少一半。陈峰的讲课时间安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些经理才陆续到了教室。听课的经理中主要有生产部经理梁超，计划办公室主任张卫国，营销部经理葛洪旗，人事部经理赵建，研究发展部经理王志扬，财务经理杨兆丰，还有一些经理助理等。
陈峰注意到，有些经理一走进教室，就做好了睡觉的准备。"看来不能按以前设想的样子去上了！"他暗想。"我想，今天听课的除了人事部的赵经理外，其他人对听课的兴趣都不大。如果是这样，与其光听我一个人讲，不如我们一块讨论一些管理问题。难得各位经理都在，大家在四海公司这几年，同企业一同发展。经过大家的努力，企业有了良好的发展势头。不过，随着企业规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧，我们正在和将要面临许多挑战。大家不妨从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。"
这样一个开场白，让有些经理感到吃惊，那些想睡觉的也有了精神。
沉默了几分钟后，研究发展部的王志扬说："陈先生，我先介绍一下技术发展部。我们这个部门的前身是四海公司的一个办公室，当初就我和今天的经理助理小沈两个人。我是从市第一电子设备厂退休的，退休后也没什么事，但总也放不下自己的研究。在两年前的招聘会上，刘亮总经理聘我到四海公司做技术顾问。刚开始，我们的工作仅仅是维修设备，做一些简单的设计。这两年，随着企业发展的要求，我们在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作，同时招聘了一些大专院校的本科生、研究生充实我们的技术力量。目前，让我最头疼的事，或者说是挑战是：技术人员跳槽的太多了。经常是一些学生，在这里工作了半年或一年后，就离开四海公司，去了其它电子公司。我们也做了很多思想工作，可他们说那边的工资高，有更多的晋升机会。现在，我们部门被他们搞的人心惶惶。"
陈峰刚想再问点什么，营销部经理葛洪旗举手示意。"我们营销部应该是四海公司规模最大的部门了，在华北、东北和华东我们都建立自己的经销网络和维修机构。上半年的统计，我们的市场份额大概有35%，比去年增长了40%。应该说，公司确立的紧抓服务的营销战略是对的。其实今天您的课我是很想听的，因为就在上个月，东北地区的销售经理给我写的信对我的震动很大。他说：公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时，对这方面的考虑似乎不够充分。他还说，销售人员的士气有些低落。我想请问，对这种情况，我们应该采取什么样的考核手段，或者说方式，来激励员工呢？""我看我们还是把想说的说出来，然后再讨论吧！"生产部经理梁超大声说，"我们部门的问题和你的关系很大咧。"他冲着赵建摇了摇手。
"为什么这么说呢？你们每次提出培训要求，我们不都积极地安排。你们说一线员工感到工作压力大，我们还专门安排了羽毛球比赛和卡拉OK。还有什么？"赵建有些不高兴。
"
你先别生气，听我慢慢解释。根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。上个月，我们召开班组长会，大家讨论的结果是，有些工人的操作不符合规定。三个月前，我们曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国培训，你们就选派了那些平时表现好的员工。"
"那当然，我们就是要让所有的员工知道，只有努力工作，才会有更好的机会。"
"这我不管，那些没有得到培训的员工，以前的技术就需要提高，这次又失去了机会。现在，不仅技术有缺点，而且情绪低落。虽然，我们安排了一些文体活动，但似乎没有彻底解决他们的思想压力。我真的很担心，如果这种状态继续持续下去的话，产品质量将很难得到保证。"
财务经理杨兆丰欠一身，慢慢的说："我们部门的人员较少，类似的问题倒不多。我经常遇到的比较麻烦的问题是：如何给我的财务人员分工。有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做。坦率地说，财务部门的效率不高。"
陈峰整理了一下自己的记录，发现计划办公室主任张卫国还没有发言，于是就问："张主任，你的主要工作职责是什么呢？"
"我们的主要任务是做好企业的整体计划，包括企业的发展计划，生产计划等。有时还会同财务部门做预算。"
"有人力资源计划吗？"
"人力资源计划？这好像是人事部的事，是吧，赵经理？"
"人事部每年都有一个计划，很简单的。主要是有关招聘和薪酬方面。"
"座的其他人，还有什么问题？"陈峰接着问。
又过了一段时间，陈峰说："这些问题都不是孤立的，他们之间都互有联系。所以任何单纯的就问题论问题，是很难有一个妥善的解决方法。今天，我也不想就某一个问题妄下断语，如果有可能，我希望我们能一起解决。"
【思考题】
四海公司在人力资源管理方面遇到的问题有哪些，导致这些问题最根本的原因是什么？
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Nathanlee：这个案例，我总结遇到的问题有：
1、重事轻人：注事对事的管理，缺乏对人的管理；
2、没有留人激励的措施，导致培养出来的大学生不断离职；
3、销售人员的薪酬策略出现了问题，导致销售人员士气低落；
4、培训体系不完善[size=3][/size]及执行不力导致品质出现问题；
5、没有做工作分析与定岗定编，导致财务人员效率低下；
6、人力资源经理最大的问题：人力资源的专业性及推动力是导致所有问题的根源，高层管理人员更缺乏管理意识（主任的发言可以看出）。总体来说，没有团队合作意识，相互推皮球。这个企业病得不轻。所以，要从人力资源整个体系开刀。“人事部每年都有一个计划，很简单的。主要是有关招聘和薪酬方面。”这只一个人事经理干的活吗？混工资吧？我认同风然说的企业在不同时期，HR定位不同，但是那个企业已经发展很快了，必须要有清晰的HR规划，就算推不动，也要先理清思路与方向吧？而案例中反应出HR经理根本是无所为。连企业发生这么多的隐性问题居然一点知觉都没有，还不该开除吗？这些问题都没有能力发现或寻求解决，还谈得上跟他谈战略吗？
风然：这是企业在快速发展中出现的管理问题，先革掉HR经理，一切以市场为轴，配备机构、人员以及其他。这样的企业通常都是在稳定期内才会逐步解决管理滞后的问题，所以，现在能改变一些也可以，但是不到稳定期，后续还是会出现大量的问题的。
风：问题实质是企业发展速度较快，很容易出现管理上的“真空地带”。这个企业出现了真空地带，对于人力资源的规范没有进行相应的有效管理，在这家公司来看人力资源还是空白的。
天天：研究发展部的主要工作：产品设计开发、技术引进，主要问题：“技术人员跳槽的太多了，搞的人心惶惶”。
问题的实质：管理层年龄结构不合理，员工晋升通道不畅通，有效激励不够。
营销部主要工作：紧抓服务的营销战略。表现问题：是考核体系考核手段不科学，销售人员的士气有些低落。
生产部经理：技术有缺点，而且情绪低落。有思想压力。续下去产品质量将很难得到保证。
原因：培训体系不完善，不能发挥培训的激励和提高作用。
财务经理：工作效率不高。原因：职责分工不明确。
计划办公室：企业的整体计划没有人力资源计划：人力资源的调度不够。
人事部主要工作：有关招聘和薪酬方面。原因：人力资源没有系统规划和整体没有进行联结。
大海：这个案例不错，感觉很真实。就是太长了点，几乎没有耐心看完。一般情况下，很难根据这些东西给出一个准确的答案。就像有人感觉头疼发烧流鼻涕，那么，只能说是感冒了——但是，究竟是哪种感冒：病毒？细菌？衣原体支原体还是什么？或者说是扁桃体发炎？咽炎？肺炎？所以，还是看看再说吧！希望有机会参与类似真实案例的研究。
垃圾：我觉得四海公司的问题体现在两点：
1.总体上，该公司管理方法的更新滞后于企业发展；
2.从人力资源管理的角度，其违反了人力资源管理系统性的原则；
从这两点出发，导致这些问题最根本的原因是：企业家素质。
该公司的背景是我们讨论的案例中比较常见的，即在市场空白的空间迅速发展起来的企业。
其经理人主要是和老板浴血奋战来的兄弟，感情因素是胜任力模型中最大的一块，我想这也是该公司人力部经理赵建还在这个位置上的主要原因，所以对这类问题的解决根本角度在企业老板。
从人力资源管理的角度有三个方面的问题：
1.我认为该公司在人力资源管理思路上还停留在企业发展前期对人员引进的需求上，体现在每年的人力资源计划“主要是有关招聘和薪酬方面”，从整体上对人员素质提升及保留就没有足够的重视；
2.激励机制：体现在对技术人员无法有效保留，公司发展了，技术部门从简单的维修设备转变到了要进行产品设计开发、技术引进的方向，其核心职能已发生了根本变化，所以其激励机制也应该进行转变，我想案例中体现的技术人员跳槽的原因可以适当的反应这一点，毕竟工资高、有更多晋升机会的地方谁不想去？
3.培训体系：案例中的培训需求是“有些工人的操作不符合规定”，安排的培训是出国，且是部分优秀员工去，我认为，虽然培训也可以作为一种激励手段，但企业培训工作最基本的目标是使员工符合岗位的需求，而岗位操作不符合规定这样的培训需求不应该作为激励性培训的范围，案例中的人事经理意识到了培训作用的一个方面，但显然理解不够全面。
我对案例中的信息还有一些想法：
1.培训师陈峰对培训需求以及目标学员的理解明显有误，导致没有直接展开计划课程；
2.陈峰用到了培训常用的手段：压；
3.案例提到“我们的市场份额大概有35%，比去年增长了40%”，这话如何理解？
4.对于销售经理提到的年度目标制定中没有考虑区域市场差异的说法，如果是真的话，我认为是核心管理层的问题。
此外，对于财务部门的问题，我认为有两点：
1.财务经理的管理问题，因为他有权给下属分配任务并在一定程度上调整各岗位职能；
2.延续第一，这是岗位设置的问题，可能是工作分析没有做到位导致，回到之前我的观点，也还是公司管理方法的更新滞后于企业发展。
最后，我认为人力部经理陈峰对马太效应过于关注，却忽视了短板效应，培训工作中，对于岗位基本操作培训的需求应该用短板效应，对于满足了岗位要求之后的培训需求可以用马太效应，即在满足岗位要求的基础上让更优秀的人得到更多的培训及发展机会。
以上是我的观点，我想很多时候找到问题了解决方法也就出来，撇开企业家素质不谈：
1.为稳定，目前该公司比较急需的是改变技术人员及弱势地区市场人员的激励机制；
2.加大对管理层员工的培训力度，但方法仍值得思考；
3.在前两点基本没有问题的情况下，需要从最基础的人力资源工作开始梳理。
该公司已经到了需要进行较为全面改革的阶段。OVER。
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