A公司是一家大型出口制造企业，是所在市的出口创汇大户，其产品无论是在产量、质量、技术含量或者是市场占有率上，在全球均居于领先水平。但这家公司沿袭了中国众多制造企业的通病，在企业内容上，以产品制造、技术研发为核心部门，其余部门均被明确定位在为生产一线配合的“服务部门”，小X所处的人力资源部也就是这样一个定位。  

小X来这家公司前，是另一个城市一家中型企业的人力资源经理，来这家公司后一直担任招聘主管，在他担任招聘主管后的一年时间里，人力资源部的招聘工作得到了极大的改善，人员到位情况不再被各部门投诉，似乎一切情况都在不断的好起来。然而，在这种情况下，小X逐渐发现，公司各部门几乎没有自己的用人计划，各部门尤其是生产线的主管，没有人员的需求计划，往往是人员离职后再向人力资源部提出增员需求，而且往往由于招聘人员不能马上到位而频频投诉人力资源管理部门工作不力。同时在公司扩展新业务是，在确定业务如何开展的经理联席会议上，听不到也看不到新业务中对人员的需求计划，人力资源部经理也没有就此提出要求，往往是到了新业务确定前两周甚至一周才通知人力资源部要招聘人员，而且人员要求也非常的含糊，给小X的招聘工作带来极大的压力（但小X提出增加招聘人员配备是而不被获准），而往往在小X费力将人员招聘来后，却发现用人部门在部门人员的留用上极其的不慎重，任何一个人员，只要觉得不适合，立即决定将其辞退，造成人员断链，小X在不断的处理这些异常过程中，积极的与各部门主管沟通，逐渐将这些不良现象予以纠正，但这样的工作也使小X筋疲力尽，于是向主管提出轮岗，希望在人力资源内部进行工作的重新调配。  

      主管接受了小X的要求，安排小X负责公司的绩效考核工作，同时，小X在招聘岗位上所取得的成绩也得到各部门的认可，为此，部门、科室内部准备将小X进行提升，适逢小X的直接主管外出培训三个月，临走前征求小X的意见，是否向同事宣布由小X暂代其履行职责，小X拒绝了这一提议，因为小X 考虑到同事中他是最没有资历的一个，而公司业务在这个关口又极其繁忙，为了稳定，小X建议由各位同事自主管理，直接跟部门主管沟通安排工作，小X只是在同事们有需要帮助时，再出面处理。        尽管小X 如此慎重处理，但他还是发现，以前关系很好的几个同事，现在已经逐渐生疏，和小X的工作配合也不再像以前那样默契，为此，小X心里充满困惑。

 问题：   如何才能更好地协调小X与同事们在部门内的关系？ 文字

风然 ：我的观点是，小X已经证明了自己的工作能力是可以胜任主管职位的，此时的谦虚和谨慎已经不能改善与同事关系，反而是当仁不让的居其高位，强调“管”而非“理”更容易协调之间的关系。

垃圾一堆 ：一、背景：以生产研发为核心开展运营管理我不认为是通病，任何一种轴心运转模式只要能带来企业的持续发展我认为都是可行的；

二、招聘：案例中招聘的问题主要体现在三点，1.招聘计划性欠缺；2.人员储备（内外）不够；3.HR部门主管个人能力导致，如在公司扩展新业务时不提人员要求。

三、小X与部门同事的关系：其实这在一定程度上表现得是管理者与被管理者之间的天然屏障，小X虽然表现的很含蓄，但从起业绩看大家都知道其发展方向，这是他应该主动的承担起协助管理的职责，将自己的角色转换过来，这也是一种顺势而为，在这个基础上加强沟通协调组织管理亲和力树立威信等等那些手段即可，管理毕竟就是管理，她要扼制被管理者的弱点，这必然导致一些逆反情绪，可以理解但必须加以管制。

风之翼 ：如果我是小X，我是会请主管明确以书面方式及会议方式通告并给予授权。小X的这种情况类似于空降部队，不服众是必然会出现的。

小X应该在工作中主动承担管理责任，规划并管理，踏踏实实做好工作是获得认同的唯一途径。

 绿袖红尘 :但是在人力资源管理中到底是强调“管”还是“理”呢 

风然 :不同状况，侧重点是不同的 

 弋散 :1、A公司的绩效招聘流程有问题，人力资源部门和用人部分的协调沟通有问题。2，小X的困惑说明公司员工上升通道有问题，人际关系的困惑就是表明公司员工上升通道有问题，就是因为公司晋升流程及制度不规范导致地位的尴尬 

绿袖红尘 :公司体系是有问题，但是做为个人来所先如何自己找原因，自己先做恰当，是当务之急和解决自己的困惑之级。公司体系的改变需要个长时间来改变建立。不是个人多能达到的