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AN63案例分析 白铭的跳槽
(2007-03-22 16:53:40)白铭的跳槽
白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。
但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
【思考题】
如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？
天天：问题总结：1、公司的企业文化宣导不顺畅，不能做到因地致宜，没有适时改进。
2、职工的工作满意度没有调查，导致员工薪酬管理项目设计不全，员工的需要没有满足。3、没有良好的沟通反馈4、信息管理不完善，解决办法一是对公司传统进行宣传，有的公司是对销售资料和业绩进行保密。这也是必要的，但要对员工
从进厂就要宣传，让其接受。同时对自己的特色文化是否适应当地的本厂的实际需要，要划个问号？文化的作用是统一理念，使行动有力而不僵化教条。
二是解决好员工工作的动力问题，员工关心的一个是物质回报，另是精神满足，案例中物质方面没有提及，只是由于对员工的成绩没有及时肯定造成的。物质的回报不谈。如果只是由于精神上的为满足，可以在符合企业传统的前提下，做一些事情，如上司的语言上的鼓励，行当的内部通报，必要时可以搞一个活动如请客吃饭庆祝。三是对于员工主动沟通的内容，不能当场否定，要缓和，如果不能答复必须上报，员工激励的方法很多不谈了。四是建立同行信息采集制度，对好的东西要学习。
最后我认为，小白同志做的完全正确，坚持支持，对日本人就应该这样，就不应该在他的企业干，抵抗日本是长期的，从每个做起。销售这东西
影响因素太多，有时对前面的奖励也不利于团队的稳定，激励和价值认同的问题，日本人就这样，强调集体。
烟波江：这个案例我想主要是个激励机制的问题 ，对于销售人员，业绩导向是刚性的，但是这个导向的方式值得商榷。从案例看，小白在经济上似乎没有什么损失，产生矛盾的主要方面就在文化鼓励上了，所以这个，应该是要打破公司文化的壁垒，做出适合于本地的激励办法，一般来说，销售人员的考核不外乎是立足在业绩指标上的阶梯式考核 ，外加电网的设置，即，通常说的末位淘汰对于业绩好的销售人员，个人倾向于不建议设立销售明星之类的，标兵劳模式的激励方式。建立一定范围的模范销售团队，应该是十分必要的，也就是说，对于销售排名靠前的一部分人，予以突出奖励。这里的末位淘汰是指在一定条件下，就是接触电网一定次数的人，予以淘汰。对前面的奖励，也是按照考核办法来进行，只是在宣传上予以突出 而且一定是阶梯式的。有一点大家应该清楚，就是销售的考核，业绩是刚性。是以胜败论英雄的。排除了这一点，再听话的销售员，也将和没有市场份额的企业一起走向失败 所以，这个案例如果在经济上没有问题，那就是应该在对于销售员的其它的价值体现上，想想办法 其实对于案例中的情况，说来说去就是企业文化的问题，能够把组织文化变成：1、长期导向的文化，2、开放沟通的文化，3、关心员工成长的文化。是非常重要的。还有个沟通机制的问题，这个同意serana的说法 日资企业的那个强调集体，其前提是在日本国内惯行的职员终身制的基础上演化而来的。没有大的前提，阶段性的实施一些东西，很难被受众所接受 ，所以在这个案例中，我们可以看到，精神激励也是一种有效的提高方式。在小白的心中，似乎敲锣打鼓式的面对面的认同，也是一个重要方式。那作为hr工作者来说，有针对性的制定考核方式也是对我们的一种能力检验。对于考核，老邓的黑猫白猫理论似乎是无上真理，只是我们这些具体的操作人员，在退出制度，或者叫末位淘汰上，应该更人性化一些。
serana：我刚看完今天的案例，这两天也跟大家学习了很多关于考核方面的知识，同样我也认为是公司文化的问题，要改变企业文化的壁垒，但是我却不赞成末位淘汰 卓越的的绩效管理是将个体绩效与团队绩效、组织绩效联系起来的。不赞成末位淘汰，建立模范销售团队是可取的。当然，对于销售团队来说，必要的激励作用是很有用的。与此同时，给予销售业绩差的团队或个人给予适当的辅导，使他们的工作不断提高，才是真正的目的。从这个案例中，看不到他们有什么考核。
拓哉：HR专业的我不懂，我想从文化/企业文化这个方向谈几点，抛砖引玉，请大家多指正。1、白铭所在的中日合资企业，肯定会受到日本文化的影响，而日本是个典型的集体主义国家，强调的是集体，不会凸现个人，个人服从集体/公司利益，处处以公司考虑。想想日本的那些武士道：）。案例中也提到："小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议"；2、同样的，中美合资企业受到美国文化的影响，美国是个典型的个人主义的国家，提倡个性的张扬，鼓励个人的发展，重视个体对集体的贡献，及时奖励。所以我认为，小白的问题不在于考核，而是他对公司文化的认同问题。我想从这点出发，招聘甄选、培训以及后面的考核就找到症结了吧。
快乐苹果
烟波江：这个案例我想主要是个激励机制的问题 ，对于销售人员，业绩导向是刚性的，但是这个导向的方式值得商榷。从案例看，小白在经济上似乎没有什么损失，产生矛盾的主要方面就在文化鼓励上了，所以这个，应该是要打破公司文化的壁垒，做出适合于本地的激励办法，一般来说，销售人员的考核不外乎是立足在业绩指标上的阶梯式考核 ，外加电网的设置，即，通常说的末位淘汰对于业绩好的销售人员，个人倾向于不建议设立销售明星之类的，标兵劳模式的激励方式。建立一定范围的模范销售团队，应该是十分必要的，也就是说，对于销售排名靠前的一部分人，予以突出奖励。这里的末位淘汰是指在一定条件下，就是接触电网一定次数的人，予以淘汰。对前面的奖励，也是按照考核办法来进行，只是在宣传上予以突出 而且一定是阶梯式的。有一点大家应该清楚，就是销售的考核，业绩是刚性。是以胜败论英雄的。排除了这一点，再听话的销售员，也将和没有市场份额的企业一起走向失败 所以，这个案例如果在经济上没有问题，那就是应该在对于销售员的其它的价值体现上，想想办法 其实对于案例中的情况，说来说去就是企业文化的问题，能够把组织文化变成：1、长期导向的文化，2、开放沟通的文化，3、关心员工成长的文化。是非常重要的。还有个沟通机制的问题，这个同意serana的说法 日资企业的那个强调集体，其前提是在日本国内惯行的职员终身制的基础上演化而来的。没有大的前提，阶段性的实施一些东西，很难被受众所接受 ，所以在这个案例中，我们可以看到，精神激励也是一种有效的提高方式。在小白的心中，似乎敲锣打鼓式的面对面的认同，也是一个重要方式。那作为hr工作者来说，有针对性的制定考核方式也是对我们的一种能力检验。对于考核，老邓的黑猫白猫理论似乎是无上真理，只是我们这些具体的操作人员，在退出制度，或者叫末位淘汰上，应该更人性化一些。
serana：我刚看完今天的案例，这两天也跟大家学习了很多关于考核方面的知识，同样我也认为是公司文化的问题，要改变企业文化的壁垒，但是我却不赞成末位淘汰 卓越的的绩效管理是将个体绩效与团队绩效、组织绩效联系起来的。不赞成末位淘汰，建立模范销售团队是可取的。当然，对于销售团队来说，必要的激励作用是很有用的。与此同时，给予销售业绩差的团队或个人给予适当的辅导，使他们的工作不断提高，才是真正的目的。从这个案例中，看不到他们有什么考核。
拓哉：HR专业的我不懂，我想从文化/企业文化这个方向谈几点，抛砖引玉，请大家多指正。1、白铭所在的中日合资企业，肯定会受到日本文化的影响，而日本是个典型的集体主义国家，强调的是集体，不会凸现个人，个人服从集体/公司利益，处处以公司考虑。想想日本的那些武士道：）。案例中也提到："小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议"；2、同样的，中美合资企业受到美国文化的影响，美国是个典型的个人主义的国家，提倡个性的张扬，鼓励个人的发展，重视个体对集体的贡献，及时奖励。所以我认为，小白的问题不在于考核，而是他对公司文化的认同问题。我想从这点出发，招聘甄选、培训以及后面的考核就找到症结了吧。
快乐苹果
个人觉得这个是缺少考核沟通与反馈造成的。能在一个企业工作三年，并且提早三个月完成业绩，不能不说小白是个不错的销售员并且对企业文化有一定的认同。尤其他将自己的需要与经理做了沟通之后才离开的。
只是，人的需求是分阶段的。在自己过的不好的时候，企业文化与小白的意愿是吻合的；但是当作出好的成绩后，小白希望的是这种成长与成绩能被领导肯定与鼓励，希望得到大家的认识与赞赏。所以，他目前的表现也是一个理所当然的表现。而且当一个人做到9个月完成12个月的任务的时候，追求的目标是不是也要重新设定？
——“但是经理对此却是没有任何反应。”
“最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额”
“对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况”
小白的离开，他的经理是有责任的。一个是经理在收到小白的不满信息的时候，没有及时给予鼓励与反馈；另一方面是没有重新帮助他找到追求的目标与方向。其实，在尊重公司企业文化的情况下，领导层只要对其做个反馈，使其知道，他的努力与成绩领导知道，并且是肯定的，我想就不会出现这样的情况了。
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