西方百年老店，一大堆的规程和习惯，需要新鲜血液去激活并创造。当我们不能带来新创造的时候，这样的融合不可避免遭遇滑铁卢。

王育琨/文

李焜耀对并购西门子手机的反思，不是牧师的道德说教，也不是无关痛痒的学者感概，而是力行者痛彻心肺的反思，是对企业战略的一次重新梳理。从他的梳理过程中，我们大致可以看到李焜耀全球化经营的三级跳。

第一跳：创自主品牌。2001年底，作为台湾当时最成功的IT代工业者之一，李焜耀毅然宣布自创品牌BenQ。用紫色标识、予人快乐与生活品质的诉求、依靠设计提升产品口碑。那是一场与先前成功经验的决裂。而台湾代工企业中盛行的“斯巴达式管理”或“苍狼文化”，则由被封为“成吉思汗”的郭台铭和他的富士康延续下来。后者2006年在中国遭遇“血汗工厂”的恶名，引发了中国和国际社会的批评与关注。而随着富裕起来的深圳市正在全力推行产业升级换代，富士康不得不北上山东和山西圈地准备迁徙。

第二跳：并购进入世界级品牌。2005年收购西门子手机，执掌这个158年的名牌老店，是明基的第二跳。从一个自主品牌经营不到5年的少儿公司，到拥有一个世界级品牌并挤进世界手机老四的排行榜，对明基品牌是一个极大的提升。当时李焜耀充满激情：“中国最受欢迎的当红茶馆是美国星巴克、全美最棒的饶舌歌手来自堪萨斯城的白人阿姆、世界最顶尖的高尔夫球员是黑人老虎伍兹、日本人的企业英雄是Nissan汽车的法国籍执行长戈恩、美国NBA最高的球员是中国人姚明。所以，明基也可以改变世界。”

第三跳：回归中型厂商品牌。8亿欧元的亏损，让李焜耀从对世界级品牌的盲目性中醒悟过来。老字号或世界级品牌，并不能保证在消费者心目中的地位。消费者的习性就是见异思迁。仅仅是品牌还不够。还必须以技术为本，并把技术创新大规模市场化，实现价值创新。李焜耀说，“品牌最大的力量是影响人的生活，一个品牌就代表一种生活方式。生活形态一直在变，必须与科技的演变结合，才能解决问题，产生附加价值。我们不是只做一个中国或者亚太的品牌，我们还是有野心的，希望把BenQ做成一个全球品牌。”当李焜耀这样想和这样说的时候，他就把他自己提升到了新的高度和深度。因为他抓住了商业的根本：创造新生活方式。

挫折通常都是命运的馈赠。李焜耀起初安排让德国人来“自我管理”，以减少冲击。很快由德国人尤科盟制定了一个开源节流计划。可是，活力充足的明基团队遇上一板一眼的德国人。近1年的时间里，德国只有1款新手机上市、两款将发布，与过去相较，不但开发新机速度没有加快，反而更慢。从一开始就困扰西门子手机的效率问题，没有丝毫改善。在并购已经接近一年后，每个月的产品达成率还只有30%，就是说有70%的备料是窝在库房里的。而根据手机业的特点，每过一个季度，价格就会损失15%-20%。

在李焜耀的想象中，以西门子100多年的历史和巨大的规模，它的管理系统应该是非常好的。但真实的情况与想象有不小落差，西门子内部的各种申报依然沿用人工手段，原因是工会反对，因为电子化可能减少对雇员的需求。更让他不能容忍的是，原有西门子体系的会计系统严重滞后2个月。而通常明基的数据只需延后两三天就可以拿到。

挫折推助李焜耀实现了三级跳。可是许多中国公司却依然抱着过时的商业天条不放：砸钱做广告、砸钱做渠道、砸钱搞垮竞争者、砸钱造品牌，而唯独不肯花时间和功夫以技术为本去搞价值创新。这种价值取向，一旦被迁移到欧美成熟市场上，就不可避免遭遇滑铁卢。

中国公司是少年公司，有着蓬勃的激情和创造力。西方百年老店，一大堆的规程和习惯，需要新鲜血液去激活并创造。这也正是欧美大公司向中国印度等年轻公司开放的原因。可是，当我们不能带来新创造的时候，这样的融合也就失去了价值。中国公司并购首先要搞清楚，我们究竟能够给那个庞大的经济体带来什么变化！

原始出处：《证券市场周刊》