别看当前一些房地产大佬们在台前幕后非常活跃,好似中国甚至世界的房地产天下已经"唯尔独尊",其实不然.从整体上看,中国的房地产企业还存在这样那样的短板,企业要想在日益残酷的市场竞争中胜出,并获得持久的发展,应当审视自身存在的问题,在经营模式管理方法发展战略融资观念资本结构等等方面全面升级,只有这样才有可能在已经到来,并预期持续相当长时间的市场调整中获得喘息发展和超越.

企业经营模式有待升级

我国房地产市场属于发展历史相对较短的新兴市场，企业经营模式不能适应当前行业发展的要求。企业需要在经营模式上进行升级以应对当前的政策形势、企业竞争态势。

从经营模式看，大陆房地产企业更多地模仿了“香港模式”。企业的经营过程是融资、土地储备、项目开发、产品销售的不断循环。通过近些年的发展，“香港模式”越来越显示出不适合我国内地房地产市场的发展。“香港模式”产生于香港特殊的背景，就是香港政府高度垄断土地，大开发商高度垄断市场。政府不断以土地经营来维持它的财政；开发商垄断市场，于是就把房价提高，转嫁给消费者。这种模式之所以能够在香港、日本、新加坡和中国台湾等地方获得成功，原因就是这些地区土地都特别有限。中国大陆显然不同于香港地区，土地相对而言是无限供应的，但中国目前却在盲目圈地、盲目圈钱。在这种模式下，土地成本不断高涨，对于大部分房地产企业而言，融资和土地获取成为制约企业长远发展的两个关键因素。

房地产企业当前的经营模式往往是用耗费大部分自有资金拿地，随着土地价格的不断上涨，企业进入下一个开发周期后再次拿地的成本就可能成倍增长。这种模式会导致企业发生资金紧张、土地储备困难等问题，并直接影响企业的持续发展。相比较来看，“美国模式”中，房地产企业更加注重持有型物业的经营，获得长久稳定的回报。在资金来源上，只有15%左右是银行资金，70%是社会大众的资金，其中35%是退休基金，35%是不动产基金。从这个角度看，当前我国房地产企业的主流经营模式并不支持所有企业未来的持续发展，在土地出让政策、房地产金融政策保持相对稳定的情况下，开发企业应当转变经营模式，向“美国模式”靠拢，并结合我国房地产市场的特点进行本土化改造，确保企业的长久永续经营。

企业管理模式仍比较粗放

企业管理水平的高低是决定房地产企业长远发展的重要因素之一。当前我国房地产企业从总体上看依然是管理模式比较粗放。主要表现在几个方面：

一是企业不能很好的落实既定的管理策略。目前中国房地产开发企业的管理模式有职能管理模式、项目公司模式、矩阵管理模式等三种，每个模式都有相应的优势和劣势。房地产企业会根据自身的特点来套用某个管理模式，但在实际执行过程中缺乏“精耕细作”或产生某种扭曲。

二是房地产企业家族化管理占相当比重。我国房地产企业从体制上可以分为国有、民营、三资及混合型几种，其中民营中小房地产企业占房地产企业总数的90%以上，而这些中小企业中又以家族企业为主。家族企业中也不乏实力雄厚、管理科学的优秀公司，但毕竟是凤毛麟角，大部分的家族企业受到先天因素的影响，“人治”现象普遍，管理水平上不去。

三是管理模式的创新是出路，但控制风险能力不足。在房地产市场外部发展出现激烈变化的情况，房地产企业也都意识到变革的重要性，特别是企业管理需要进行升级。这种创新思路无疑是积极的，但企业面对外部生存环境的巨大考验，对自身管理模式变革的把控能力又存在问题。如果企业自身风险控制机制缺乏，那么很可能陷入“不变革是等死，主动变革是找死”的困境中。

企业发展战略不明晰

未来房地产开发企业所进行的将不再仅仅是产品的竞争、企业的竞争，而更重要的是企业家战略眼光的竞争。企业将不再可能只依靠领导个人的经验决策就能成功，而必须充分发挥企业管理层以及企业外部咨询机构的集体智慧，形成明确且合乎实际的企业发展战略。目前我国相当部分房地产企业认识到了战略问题的重要性，而且制定了发展战略规划，对经营目标、组织管理、品牌塑造、产品规划等进行了详细规划。然而，企业战略规划制定的都非常漂亮，但真正能够进行战略实施到位的却非常少。出现这种情况的原因主要是企业的执行能力比较差，也可能是外部经营环境发生变化，企业发展战略需要大幅度调整，或者战略规划本身制定的不合理等。

企业战略不明晰的另一个表现是企业核心竞争力的培养及定位不清。房地产企业的核心竞争力主要表现为产品的专业化，如万科之所以能够长期处于业界领头羊的位置，除了企业管理科学外，专业化住宅市场开发建设所形成的企业核心竞争力功不可没。成熟的美国房地产开发模式同样如此，他们走的是一条高度专业化细分的道路，投资、开发、物业经营等各业务板块相对独立。这说明房地产业发展到一定程度，“全能型开发商”缺乏竞争力，不利于发挥自己的优势，随着房地产行业利润的不断下降，以及房地产相关业务形成产业化，房地产企业的专业化将是必然的发展趋势。与此同时，房地产开发产品的差别化也将越来越明显。

遗憾的是，现在我国大部分房地产企业并没有作到专业化，核心竞争力的培养和定位不明。许多房地产企业既做房产，又作地产，而且不分档次、不分区位、不分用途，什么项目都做。“全能开发商”随处可见，其内部管理上互相重叠交叉，开发模式没有创新，抗风险能力下降，通常是一年、两年一个开发周期过去后，很多这样的企业也便悄然消失了。所以没有明确的经营战略，没有核心竞争力的企业也就没有可期待的未来，这样的企业发展前途堪忧。

企业融资结构相对单一

当前，我国房地产企业的融资结构相对单一，开发资金70%左右直接或间接来自于银行，企业对银行的依赖程度非常高。除银行贷款之外的融资方式所占比例仅占20%-30%，例如房地产信托只是房地产企业资金来源的很小一部分，所占比例为1%，目前债券融资占房地产企业全部资金的比例不足1%，虽然偏好股权融资的企业不在少数，但目前房地产上市企业占房地产企业总数还不到1%。

房地产企业融资结构单一会引发很多问题。首先是增加了银行的风险与压力。融资方式太过单一，资金来源都向银行集中，很容易造成银行资金周转的困难。假如企业亏损，开发企业的开发失败，银行便收不回贷款，容易引发金融危机。其次增加了企业的负债率。依赖银行贷款的房地产企业，直接融资比重很小，自有资金不多，资产负债率很多，给企业的成长带来很大的风险。再次是不利我国房地产业和金融业的发展。加入WTO以来，外资不断涌入，外资企业在融资方面具有先天的优势，他们懂得采取最方便最有效的融资方式，在中国开设的外资银行也推出各种各样的金融产品。假如我们融资还是只依赖银行贷款，在与他们的竞争中将不会有任何的优势，我们的企业就会在竞争中败下阵来。

造成我国房地产企业融资结构单一的原因主要有两点：一是我国资本市场快速发展，但企业融资门槛逐步抬高。房地产企业改善资本结构单一问题最好的途径是参与资本市场，如IPO、债券、私募、信托等。然而目前我国房地产金融政策调控力度很大。国内A股市场对房地产企业的上市审批非常严格，商务部对企业进行境外上市的审批同样如此。信托曾经是房地产企业寄予很大希望的一个融资手段，但212号文件的出台使得信托融资的门槛比银行贷款还要高。私募相对而言受到国家限制较少，但这种融资对企业的实力、胆识要求很高，目前依然是少数企业的资本游戏。

第二个原因是企业“分享”意识不够，融资理念有待提升。目前绝大部分房地产企业属于民营的范畴，单打独斗、“肥水不流外人田”的传统思路是企业经营的主线。事实上，在当前竞争激烈的房地产市场，企业要想做强做大，必须借助资本市场的力量，勇于分享出现在的“蛋糕”，来换取和培育更大的“蛋糕”。企业分享的不单是收益，同时与合作者还分担了经营的风险，只有这样企业才能持续发展。阿里巴巴成功IPO后，马云的股份稀释为5%，但马云的成绩、收获却不会缩水，这就是“分享”。

企业发展地域依赖性高

一个企业在总部所在地的发展可以顺风顺水，但企业进行跨区域拓展后，政府资源、管理资源、人力资源等都跟不上企业发展的客观要求。如果说管理和人力两个方面可以用时间来弥补，那么政府资源的稀缺是这些企业在异地不能与当地企业抗衡的主要原因。

这种情况的出现，一方面是因为我国房地产市场的发展还处在初级阶段，企业的发展属于资源推动型，无论是资金还是土地都需要企业和当地政府有较好的沟通。企业不实现管理推动型的发展就不能很好的解决这一问题。另一个原因就是房地产市场的发展带有强烈的区域性色彩。每个地区的人口结构、收入状况、经济水平、文化背景都不同，导致各地的房地产市场也表现出迥然不同的特点。“外来的和尚”要念好本地区的“经”并不容易。

当前，我国经济区域联动态势明显，国家大力推进“西部大开发”、“振兴东北”、“中部崛起”等宏伟计划，促进东西部经济发展的平衡。城乡一体化进程加速，“城镇化”是解决目前众多问题的出路，也是经济社会发展的大势。对房地产产业而言，国家区域发展战略以及“城镇化”建设必然带来区域战略布局的机遇和挑战。房地产企业如果不能及时跟进，而只是固守在熟悉的“大本营”，那么企业就会失去未来的市场，丧失发展的机遇。

另一方面，我国对外开放力度进一步加大，世界级的房地产公司陆续进入内地。这些企业携先进的管理技术和市场开发经验在市场布局和战略选择上比国内企业更有优势。国内房地产企业只有勇敢走出去才能更好地应对外资竞争。目前国内一些著名的开发商，如万科、保利、首创等企业都已经全国布局，占领战略区域，但更多的企业还没有走出来。