今天2009年中国通信市场年会召开了，我在会议的最后做了一个演讲，是关于《新格局下的运营商业务转型和精益管理策略》，C114做了会议直播，我把演讲内容简单修改后摘录如下：

    赵刚：尊敬的各位来宾，大家下午好！

    今天我和大家交流的话题更加宏观一点，这个话题是关于运营商的战略和管理的策略方面的话题，我想这个话题也是跟我们在座的很多通信设备厂商密切相关的。因为我们的产品、我们的技术，始终还是要与运营商的业务战略和管理发展的要求相匹配的。

    那么，我们首先看一下我们所谈到的目前运营商发展的整体格局。在电信重组以后，我们看到三大运营商所形成的三国演义的格局，至于这里面谁是曹操，谁是刘备，谁是孙权，我们还有待进一步的观察。但是，我们看到各个运营商在市场的竞争格局中有自己的优势和劣势。比如说中国移动，在移动业务上，在个人客户方面有市场优势。但是，在固定的业务，包括集团和家庭客户市场，他也有很大的劣势。从我们的中国电信来说，正好相反，它在固定业务、集团、家庭和客户，包括它在C网过渡成本低等方面有优势。但是，它的劣势是对于移动业务和个人客户的不熟悉。中国联通正好介于两者之间，面对这样的竞争格局，三大运营商会有一场大家可以预测到的非常复杂的博弈。从彼此的关系来看，我们可以看到目前中国电信肯定是作为中国移动最大的竞争对手。在移动市场的增量和存量的争夺上，会有一番激战。另外，中国移动目前的主要举措是在集团和家庭市场上的大力进攻，必然会面对中国电信全面的竞争。两者必然在今后几年，要去争夺这个市场的领导者地位。当然，在这种竞争的过程中，是一种曹刘的竞争。中国联通会以怎样的方式参与到竞争中去，来发挥自身的优势，而不是像过去一样的跟随者的地位。这样的三大运营商的市场竞争的格局，是扑朔迷离的、非常让人期待的。

    从近期运营商的市场策略来看，已经看到两大运营商已经开始正面进攻，在各自劣势的领域加大发力。中国移动把集团企业和家庭市场作为自己突破的重点，而中国电信在移动互联网手机铺天盖地市场攻略，已经作为自己的主攻方向。目前，运营商策略不是加强巩固自己的优势领域，而是弥补自己的劣势领域，参与到全业务的整体运营上。应该说，这是一种面对面的正面进攻。当然，中国联通目前还处于观望的状态，更多的市场策略还看得不是非常清晰。当然，在这个市场上两大的竞争对手强大的压力下，我们可以看到联通在初期也有一些举措，可能是通过出奇兵（比如IPHONE合作）等来获得自己在这场三大运营商竞争的格局中的优势。从定位、经营策略、业务重点、网络、营销和资费的方面，我们看到的是中国电信是一种积极的拓展策略，中国移动是一种稳健的策略，而中国联通是跟进、观望的策略。这是我们目前所看到的运营商竞争的新格局。

    那么，在这种格局下，我们说未来运营商如何形成自己的竞争的优势？每一个竞争者要参与到这场竞争中，一个关键的战略举措，我们认为不是和对手比，而是要回到自己的基本面，要把自己的商业模式、运营模式、技术支撑的环境、营销体系进行创新，进行加强。这是运营商参与到竞争中的基本方式。在商业模式要加强业务融合和3G业务融合点的把握；在运营模式上要找到融合业务下的运营模式创新，把控产业链内容、服务商，把控终端：在技术支撑上，要建立融合业务平台，要管理我们的网络组合和组网，建立灵活、标准的网络支撑的架构，这是我们的技术支撑体系参与竞争的核心要素；从营销体系上，我们的客户的精益化，我们的品牌、我们的渠道、我们的定价，都应该有相宜的策略。

    下面，我就这四个方面和大家一起进行分析。

    首先，看一下商业模式的创新。在上午，应该有专家分析了目前电信行业业务发展的趋势，运营商所面对的是新的市场环境，在商业模式上应该有的创新。提供综合信息服务，已经成为运营商业务发展的一个新的趋势。过去，我们是语音和基础通信的需求。随着业务融合，目前所体现出来的是以信息服务为导向的发展趋势，在我们通信业务的基础上，更多地提供一些固定的、移动的增值服务。下一个趋势是在这种平台的基础上，我们更多地提供一些融合的、整合的服务，来满足客户日益复杂的、多样化的需求，是一种综合信息驱动的理性加感性的需求。运营商，已经不能仅仅通过占有网络的资源来提供一些服务，而更多地要贴近我们的客户，为客户提供一些量身定做的、丰富体验的和更加感性的服务。

    这是我们整个电信运营业务发展的趋势，在这样一种趋势下，在运营商作为综合信息服务商的定位下，业务融合的转型趋势是全业务领域，目标是业务领域覆盖固网、无线、互联网、ICT，成为一个综合的信息服务商。在运营商向着这个目标和方向转型的路径上，移动运营商的转型路径从过去的语音服务向增值服务转型，向与固网融合的方向转型，向无线宽带业务、移动固网融合的业务转型。而固网运营商转移的路径，基本上沿着与移动融合、无线宽带增值的方向上转型，形成我们所谓的“全业务的运营”。所以，从这个转型的路径上来看，大家原有的业务的优势和基础是不一样的。但是，大家短兵相接的领域和共同开拓的市场领域是相同的。因此，我们的移动运营商和固定运营商要思考我们如何运用自己的优势，去在市场中发挥作用，而不是把自己的短处去和别人的长处比，这是我们的运营商转型融合中要思考的策略。

    从3G的本身来看，3G的业务体系参照我们这个图（见PPT）基本上会覆盖到不同的所谓的理性和感性的一些客户需求。从基本的通信类的，如可视的一些业务、视频的业务、增强彩信的业务，娱乐类的、资讯类的、互动类的、无线宽带类等，在业务服务的形式上也更加多样化。所以，在我们选择新的业务领域和业务方向上，应该是基于我们原有的客户基础，形成我们有竞争力的产品，去为客户提供差异化的、增值化的3G服务。

    所以，在业务转型、业务定位的过程中，每个运营商都要思考自己究竟是一个全能化的选手还是一个差异化的选手，在我们整体的背景是向全面运营商转型大的背景下，要思考这个问题：是发挥我们固有的优势，去做成差异化，还是做“包打天下”的全能型选手。这是我们的运营商在业务转型中必须去思考和定位的问题。

    第二个是运营模式的创新。从运营模式来看，3G是基于业务运营的网络，这个是大家都可以达成的共识。3G是一种量的变化，反而不是质的变化，它要集成2G全部的业务，它要运营一个网络的资源，运营的好坏决定我们业务发展的好坏。整个3G的业务是呈现多元化，是体验经济，是提供价值服务。在我们的承载网络上，所提供的是丰富的业务网络和丰富的业务内容，这是我们3G网络的本质。所以，运营商希望打造的是对于我们通信业务基础上的业务运营服务的一个平台。我们可以定为手机媒体平台，但是我们的媒体平台的概念还不足以覆盖，更深层次的是业务运营服务整合的平台。所以，我们需要考虑在这样一个业务服务平台上，如何去确立我们业务运营模式的问题，而不仅仅是通信运营商运维网络的问题。

    随着我们这种运营模式的变化，我们在与上下游之间，包括内容提供商、内容汇聚者、服务提供商、终端客户间的关系要发生变化。在打造服务方面，运营商提供的是一个信息的自由市场，还是一个像沃尔玛式的超市、一个信息整合的提供者，这需要运营商对运营模式进行定位。如果只是一个承载的通道，那么或许只是一个接入的收益。如果在这个过程中，我们是作为一个内容、服务整合平台的提供商，我们获益的不仅仅是接入，而涵盖了内容和服务收益方面的价值。

    在未来运营模式上，需要运营商与内容和服务提供商建立起共赢的局面，但是这个共赢的基础是需要基础运营商发挥一种主导价值的作用。但是，这种主导价值并不意味着是一种垄断。运营商掌控内容和服务的目的，是为了获取对于上下游优质资源、服务的优先使用，目标是形成差异化、立体化的信息资源和服务整合体系，从产业链上下游有力支撑服务平台化和多用途化，在用户规模、消费粘性、客户满意度、行业吸引力等方面争取行业领先地位。原则是“合作共赢、优势互补”，积极探索和内容、服务的合作模式，建立起一种共赢的价值链。重点是优先与具有高价值品牌的资源和稀缺资源合作，重点关注娱乐、传媒、电子商务、流通等稀缺性资源和垄断性资源丰富的领域。真正使得我们和内容、服务商建立起一种共赢的联盟。而对于终端，我们把控终端的目的，也是为了使得我们的内容、我们的服务，更好地提供给我们的客户。

   运营商的定制终端不同的运营商采取了不同的模式，比如说NTT DoCoMo采取的是完全控制的模式，并不标明终端厂商的品牌，完全是运营商的品牌体现；而我们目前采取的多是深度定制的业务，比如说KDDI的大部分的机型；当然，很多的运营商也采取了浅层定制方式，比如说沃达丰等运营商所采取的方式。具体来说，运营商采取什么样的模式来进行终端的定制，这不是一成不变的。在不同的产品、不同的运营商方面，会表现出不同的策略来和终端厂商最终形成的定制模式，最终的目标是形成我们讲的运营商和我们的终端服务厂商，共同把这块蛋糕做大，共同把这个产业链做大。

   在运营模式上，运营商要思考的问题是：我们是需要整个产业链的垄断还是需要整个产业链的和谐共赢。
    第三个是技术环境的创新。从技术环境来看，也就是我们的融合支撑平台系统，以中国移动为例，从客户、承载、业务融合平台、管理、呈现到应用生成的整个平台系统。在3G，在业务融合平台、管理、呈现等方面，会有一些新的模块增加上去来构成整个运营支撑系统新的体系。从3G BSS的整个的发展趋势看，是要对3G所呈现出来的复杂的业务模式提供更高要求的支撑：从客户的分类上来看，应涵盖了集团客户、家庭客户、个人客户；从计费来看，要结合非实时和实时计费；从我们的业务来看，要实现语音和数据业务计费融合；从我们增值业务融合来看，多业务要进行有效率融合，来支撑我们整个运营体系。

    以中国移动为例，3G引入后，整个的技术支撑网络要呈现新的格局，从基础的MISC、DSMP等数据业务的平台、数据业务管理系统到SPOA系统等，从应用层、业务能力层、管理层、支撑层、网络层等将体现出不同特点。在技术支撑上所要思考的一个问题是：技术支撑系统是在原有的系统上打补丁，还是建一个面向下一代网络支撑的业务架构？这方面运营商已经开始在做工作，希望我们的下一代系统架构是一种标准化的架构，支撑我们未来业务长远的发展。

    第四个方面是营销体系的创新。3G时代需要的营销是闭环的营销，要主动地进行营销的分析与策划，对客户进行细分，对产品进行细化的开发，建立主动的营销计划，执行促销战役，并形成对产品研发和营销体系的回馈，最终形成良性互动的营销体系发展格局。

    全业务运营对于营销体系有更深的要求，要求具备对面向差异化客户、差异化业务服务和差异化资源的服务营销承载与提供能力。这要求我们对于个人客户群、集团客户群、家庭客户群建立不同的整合的营销渠道，要求我们具备对客户从通信、位置、娱乐、情感交流、体验等多种属性和行为需求的适应和响应的能力，要求我们对客户从我们接触客户到客户体验、到购买服务，到服务反馈的全生命周期的洞察和客户反馈的能力。

   一，深化客户细分与不同体验价值的传递。运营商的运营是复杂的，运营类型也是很多的，客户也是千差万别的，我们需要细分我们的客户，按照地域、年龄、社会地位、习惯、消费渠道等去进行差异化，按照他们不同的价值取向去进行客户的分类，细分出我们面对不同客户细分的市场，来进行对于客户服务的一个价值传递过程。

   二，构建企业品牌下的B2B和B2C服务品牌架构。在品牌方面，运营商必须去思考，在新的全业务运营模式下，在综合信息服务商这样一个定位下，我们的品牌核心价值是不是要进行重新塑造。我们是不是要对企业的品牌进行统一的标识，在企业的品牌之下，面对集团客户和家庭客户、个人客户，我们是不是要建立起B2B和B2C的不同服务品牌。品牌规划要真正体现运营商核心价值、在统一品牌指引下、面对不同客户提供不同服务类型的、细分的服务品牌的整体品牌架构。这是我们打造运营商百年老店的积淀和基础。

   三，针对不同的客户，我们要有不同的渠道接入的策略。对于个人客户，我们可能强调的是触点控制和体验式营销，通过手机门户、互联网门户渠道和大客户经理进行渗透。对于家庭客户我们可能提供的是就近嵌入和驻点营销，社区经理和家庭信息门户是特殊的渠道。对于集团，通过规模运营和知识营销，集团信息门户、SI和集团信息门户是特殊渠道。我们要针对不同的客户有不同的营销，使我们为最好的客户提供不同的服务。

   四，从资费模式来看，多样化是基本策略。尽管流量计费模式也将在3G中采用，但是像固定费率、内容计费等越来越多地成为了主要的计费模式。其他像将各种级别的数据服务打包成预付费服务；当话费超过一定量时，赠送一定的数据服务使用量；各种服务间的交叉优惠/折扣；针对向企业提供的服务，提供高度客户化的计费模式等。3G时代差异化的资费模式，也是我们赢得客户、获得竞争优势的一个有利的手段。

总之，通过对于客户的细分和对于品牌的规划，对于渠道差异化的分析，对于资费模式有效地定制，运营商真正能够有效地服务客户。我们所要思考的问题是：在这种营销模式下，运营商必须懂得什么是服务？角色必须转变，我们已经成为一个信息服务商，我们要做好的就是精细化的服务。

    这是赛迪顾问与各位分享的关于运营商业务转型和精益管理的基本策略，希望这些策略能够有助于运营商提升业务服务的能力和核心竞争优势，也有助于我们的设备厂商，能够与运营商的业务战略和管理保持一致，并提供满足他们的产品和设备。

    赛迪顾问将一直为运营商和设备厂商提供咨询服务，来贡献于他们业务价值的提高，谢谢各位！