一个管理咨询项目的价值在哪里？客户认可我们的咨询方案，在经营管理中推行我们的方案，实现了管理改进的目的。这是我们作为咨询顾问人员最大的成就感和满足感。

    但我们并不是在每一个项目都能收获这种满足感。一些项目因为种种原因，客户可能根本没有采用我们的方案，也可能只是部分采用了我们的方案，这种情况下，我们自己会觉得十分失落。为什么会有这种问题呢？多方面原因，值得反思。

    我曾经负责的一个业务流程设计与ERP的咨询项目，流程方案做得非常细致，也很具操作性，是我非常满意的项目。项目涉及面广，牵扯部门多，尽管经过业务部门多次论证，董事长仍希望在条件成熟时再实施，所以项目的实施一拖再拖。但可惜的是，董事长不久出事了，这个方案也因为董事长的更换被压了箱底。问题在哪里？方案太系统、太全面，董事长不知道从哪里切入。

    还有一个很超前的项目，为客户做风险管理体系的设计。我们参照国外成熟的COSO风险管理体系，建立了一整套的风险管理的制度、流程、实施指南和操作工具。但这套体系的设计覆盖了企业所有相关部门。但在企业中，有三个相关部门涉及风险管理体系，而推动这个项目的部门处于较为弱势的地位,另外两个部门对风险管理体系方案不十分配合，所以体系方案遇到了十分大的阻力，最终方案只能缩减到主导部门中执行，效果大打折扣。这是公司政治在作怪，但实际上也显示出我们的经验不足，公司政治的约束条件是我们必须考虑的，毕竟咨询不是研究。

    最近的一个战略咨询项目，为客户制定了业务拓展的目标和方向，也规划了业务发展的路径和手段，但客户迟迟不能下决心。问题在于我们对领导团队执行战略的勇气、能力、自主性、风险和约束条件等估计不足。

    认真反思，两点：第一，做咨询方案要系统，更要深刻，有突破点和关键改进措施；第二，做咨询方案要讲究新理念和新方法，更要放在公司政治环境和领导者能力约束条件下进行规划，有针对性。咨询不是屠龙术，能解牛足矣。