在2011年年度选题论证和十二五规划讨论会上的发言

                                 2010-12-14  常熟

    在今年7月9日阳山召开的“十二五”规划的讨论会上我这样说过:

    我在去年的春申湖饭店会议上对我社“十一五”的情况作了一个分析与评价：

    规模做大了一些，但是结构没有得到优化——品种与码洋

    实力增强了一些，但是潜在危机继续加深——资源与影响

    经验积累了一些，但是观念解放程度不够——策划与组稿

    积极性调动了一些，但是机制约束日益凸显——生产力与生产关系

    并且提出研讨的宗旨是：

    要根据我社实际：

    确定我社的发展目标（建设成一个什么样的出版社）

    明确我社的主要版块（选题的主要努力方向）

    理清我社的发展思路（可以通过哪些途径）

    制定发展的保障机制（运作机制、....）

    在今年阳山召开的规划讨论会上我的发言：

    关于竞争力的问题，不在于规模，如果是规模，只要多建立几个出版中心，规模就上去了。关键是我们的特色，我们的板块，不可替代性如何？这个问题是一个发展的根据，前景的问题。这个就要我们认准自己的定位，了解自己的弱势，了解自己的优势，在此基础上去定位。

    品牌产品群的问题，要在某个领域不断推出精品，硬通货是图书，是我们的产品，要盘清我们自己的家底。

大教育的问题：我们的定位肯定在教育类，我们应该把握教育发展的机遇，根据国家教育发展纲要，抓住机遇。（见中国图书商报的采访）

    垄断的局面问题将会有新的发展。最近中国教育出版集团的酝酿成立，对我们的威胁很大，我们比较好的作者资源将会出现流失。

    今天我再说三个问题:

    一个是规模扩张与圈地的问题

    垄断的局面问题将会有新的发展。最近中国教育出版集团的酝酿成立，对我们的威胁很大，我们比较好的作者资源将会出现流失，我们开辟的阵地有可能被侵蚀，我们要开辟新的领域也许更加困难。我们不去做，别人在做啊。所谓圈地，就是积累出版资源，占住、开发出版资源，据说某大学社已经先后与各地签订了40多份协议了，真的有点像某人所说的：烟抽不抽没关系，先点上，酒喝不喝没关系，先满上…….所以这样的工作我们也得做，先机已经谈不上了，占领一点是一点了。

    我在这次大学出版社订货会期间应约写的大学出版社发展的研究文章就是《后改制时代，大学社将在夹缝中求生》，《中华读书报》上周采访我，问我大学出版社在改制后面临的新的形势怎样概括，我不假思索地脱口而出：“夹缝求生”！你们可以去看最近一期的《中华读书报》记者陈香采写的报道《大学出版征战“后改制时代”》。现在，“夹缝求生”已经成了大多数中小型大学出版社面临形势的高度概括。

    当然我们同时也必须处理好规模发展与内涵发展的关系。我03年1月接任总编的时候，我们那年新书品种110种也没有到，所以我下决心花3年时间作规模的扩张，然后休整一下，做充实内涵的工作，再考虑进一步的规模扩张。7年时间，我们的新书品种翻了一翻强，但是在内涵充实的问题上，还存在着诸多的矛盾和问题，7年中销售码洋只增长了30%，连续多年的销售在一亿上下浮动，可品种却翻了一翻，而且，成本在增加、折扣在降低，利润自然是在不断下滑。这个说明什么，这个就是内涵的问题。所以我们应该清醒地去看待规模扩张和码洋增长的问题。关键是我们的特色，我们的板块，不可替代性如何？这个问题实际上是一个发展的基础与发展的前景的问题。这个就要我们认准自己的定位，了解自己的弱势，发挥自己的优势，在此基础上去定位。

    品牌产品群的问题，要在某个领域不断推出精品，认准了，就要坚持不懈地做下去，只有坚持做下去，不断积累，才能成气候。出版社是出书的，硬通货是图书，是我们的产品，空头的东西要少一些，不要把精力放到不必要的地方去。图书，就是我们的门面，出版的历史，是出版好书的出版社的历史，这个观念我们必须要树立。

    同时我们要清楚自己所处的地位，要认清我们所处的环境，同时我们也应该要盘清我们自己的家底。正确定位，认准了就要不动摇，坚持努力下去。改制以后我们是可以享受几年的税收优惠政策，这个实际上就是增加了纯利润。但是我们能仅仅依靠这个吗？以后呢?3年、5年以后呢？50年代出生的我们没有问题，可60、70、80年代的呢？坚持、积累、发展这样的周期应该良性循环下去，一个企业才有希望。

一个是营销理念改变与提升的问题

    在实体书店大幅度缩水的背景下我们该怎么办？科技发展了，不仅仅是对出版的影响，不仅仅是出版的载体在发生变化，营销呢？目前传来的消息，实体书店大幅度地缩水，从贝塔斯曼门店的退出中国大陆到广州三联的停业，再到上海的思考乐的停业、北京中关村的大型书城的转型，在网络书店的挤压下，不少地面书店已告死亡。上海南京路新华书店前年3月因租金问题关闭。前年5月，复旦大学旁的左岸书店关门歇业。明君书店、思考乐书局、席殊书屋，这些曾在京沪名噪一时的民营连锁书局，纷纷因欠款、欠薪相继关门，重复着惊人的相似命运。说明了什么？实体书店在大幅度地缩水，而我们这种主要依靠传统经销商的出版社该怎么办？优酷网和李国庆的当当网在纽约的上市，说明了什么，我们是否可以得到一些警示？我建议我们社要召开专题的营销工作研讨会，分析分析形势，研究研究今后我们应该怎样去应对？早做打算、早做预案早得益，否则一旦到了山穷水尽的地步，就很难转变，一个是失去了时机，一个是失去了渠道，夹缝求生，就是要想办法把夹缝扩大一些，不是心甘情愿地在这样的环境中度日。   

一个是要形成特色,必须要发挥团队精神

    这个问题其实我已经在不同的场合说过N遍了。以前考核到个人是为了解放生产力，与我们以前的分田到户一样，但是一直是单干，就永远是小农，要想上项目，要想成板块，靠个体的力量是有限的。我们必须要发挥团队的力量，发扬团队的精神，这个是发展决定的。破除小农意识，是我们的当务之急。别担心，好像一提团队就说我们以前搞过啊，但那是大锅饭啊。表面上这样的观点很是与时俱进，能够吸取历史的教训，其实恰恰是一种守旧的表现，典型的经验主义者。我们应该看到，形势在发展，今天的形势已经不是当年的模样了，那时的竞争有这样激烈吗？更何况我们的编辑已经经历了这么多年的历练，大家都明白，在今天的形势下，不去竞争就只有被淘汰。要相信我们的员工、我们的编辑，同时也应该相信，应该清楚，历史永远不会重复的，历史总是在前进，尽管也许是螺旋型式的上升，但是毕竟不是在简单意义上的重复。

    所以我建议新的领导班子，对目前已经出台的运作机制，可以通过调查研究，做一些补充、调整，当然我也不赞成做大幅度的变化，朝令夕改毕竟不是好事情，但是做一些补充、微调应该是可以的。我们的几个板块的编辑部是组建成立了，如何发挥团队的力量与精神，我们有没有深入去考虑？用什么样的方式与机制来保障、来激励团队的精神？这个问题我是一直坚持的，包括如何培养好的案头编辑，我们确立的运作机制没有反映出这一点，我们应该清楚两点，一、并不是所有的编辑都可能成长为策划编辑的，二、图书出版需要有基本功扎实、具有很好板凳工夫的编辑。我们的制度应该鼓励各种类型的编辑崭露头角，包括优秀的案头编辑。

    最后，还是那句话，我本来是可以什么都不说的，之所以还要说，一个是性格使然，一个是责任使然，一个是感情使然。

                               2010-12-13