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(2020-02-14 18:03:10)
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健康 |
分类： 其它、综合 |
疫情至此，多考虑重要之事，而不是每件事都与应急相关
原创 丛龙峰
和君咨询 3天前
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文 / 丛龙峰 和君商学首席管理学家
面对疫情，直到现在，企业家和管理者们是时候考虑一些重要之事了。
首先是因为救急之事，多半也准备得七七八八了。湖北之外的新增病例数，已连降六日（今天是2月10日）。尽管一些地区和行业的复工日期，尚需等待。但总归春天真的不远了。
其次就是心理上的恐慌期也趋于平缓了。不至于半夜起来刷朋友圈，然后愁得睡不着觉。也不至于每天在家从南走到北，从白走到黑的无处安放了。
实际上，赶紧去做那些紧急之事，通常是不需要有人去提醒的。救急就像是人的一种本能，就跟应激反应一样，兵来将挡、水来土掩。有的人反应更快，但其他人也能跟上。
反倒是那些重要之事，经常容易被搁置。
我们在日常生活中也常常如此。面对重要之事，甚至经常找各种各样的理由暂时推卸掉，而那些最好的借口，往往正是应急之事。于是，因为要救火，权且就先放放吧……
立春那天，有和君咨询的同事问我，疫情之后有哪些机会与挑战？我的回答是：该是机会的还是机会，该是挑战的还是挑战，不会因为这次疫情而产生本质性的改变。
显然，这么大的疫情，不对经济产生影响是不可能的。但稍微拉长一点眼光，困扰每个企业的事情，都不是与疫情相关的救急之事，而是那些困扰你许久的老问题——它们始终没有得到妥善的解决，甚至没有足够的机会被正视过、被确认过。
目前谈起组织能力，最经常得到的回答是：员工的意愿、员工的能力、员工的治理结构。所谓的“能”“愿”“许”。我不否认，杨三角是一套有启发性的思维框架。但是组织管理和人力资源管理是两类问题，尽管彼此之间有交集，但解决问题的层面不是同一个，而是两个层面。
组织管理的着力点在于组织的机能建设，是在组织层面；而不是直接下到员工层面的意愿、能力和结构，那仍是HRM。这中间很可能有理论的误读。
至于这几年经常谈的动态组织能力、敏捷型组织、生态型组织……就更加让人摸不到头脑了。
以敏捷型组织为例，我的看法是，企业该敏捷就敏捷，该敏捷的地方就敏捷，不该敏捷的就别瞎敏捷了。我跟手机企业打过交道，手机企业但凡能活下来的，都敏捷，技术换代的速度这么快，消费者需求的变化跟着也快，不敏捷能行吗？
但一些餐饮企业，本来做的就是老百姓的吃饭生意，结果搞得花样百出，变来变去，最后把自己变死了。我发现，特别聪明的人通常是做不好餐饮企业的，他守不住这门朴素的生意。
我从小跟父母摆摊卖货的经历告诉我，做买卖赚钱靠的是本事。没那么多玄而又玄的说辞，归根到底，你有什么本领过人？
这次疫情，湖北红十字会的物资分派问题，饱受诟病。后来由九州通接管之后，2小时内就完成了物资的入库和分发。有人评论，武汉红会半个月没搞明白的仓库，九州通接管之后，2个小时就整完了。
不过这没什么好惊讶的，九州通作为中国医药商业领域排名前列的企业，吃的就是这碗饭，干的就是这摊事。就像有的人是足球运动员，双脚灵活。有的人练举重，上肢发达。九州通常年业精于此，它的组织机能就是擅长做流通、库管和分发。
从这个意义上，每个企业都要明确回答：你到底靠什么本事立足？
喜家德水饺在这次疫情中的应对之策，让很多人竖大拇指。我曾在喜家德做过几年长期顾问，许多参访者总是对喜家德的“三五八”合伙人管理制度，展现出极大的学习热情。这我完全可以理解，它的确有过人之处。但我总愿意多提醒一句，喜家德最厉害的地方就是它的“水饺学问”，无论是饺子馅、饺子皮，还是怎么包、怎么煮……看似寻常，皆有门道，分寸火候，都被喜家德人拿捏得死死的。
喜家德的产品策略变化很少，每家门店，一年到头，就是那五、六种馅。而且都是大众口味，绝不出奇。除非你绕开喜家德的经营策略，否则你在产品上跟它硬扛，就会发现，你能想到的每条路几乎都被它封得死死的。对饺子的热忱和坚守，在喜家德就像是宗教。
喜家德的创始人高德福曾不止一次地跟我说，“喜家德前几年，什么都不知道，什么也不想，就知道一门心思包饺子”。
但在我看来，那段闭门苦修的幽暗岁月才最弥足珍贵，是属于喜家德人的一万小时定理。
对组织能力的探讨，的确是一个牵一发而动全身的话题，而组织建设就更是慢工细活儿。但每个企业都需要明确回答：你做的究竟是一摊什么样的生意？这门生意到底要靠什么本事吃饭？为积累这样的本事，企业必须要开展哪些关键活动？为完成关键活动的交付，必须要由哪些部门和人来承担责任？
第四，在疫情面前做出的决策与选择，就像是一面镜子，照出的不仅是你的领导力，更本质的就是，赤裸裸的自己，你究竟是谁？
显然，这次疫情对企业界同仁来说是一场猝不及防的灾难了。
作为普通人，我们当然都希望有平顺的生活，命运也不要试探我们，但只有在遇到真正艰难的选择时，我们才面对真正的自己，我们才定义自己。
就在正月十五这一天，我看到老乡鸡创始人束总手撕员工减薪请愿书，直言再苦不会苦员工，卖房卖车也要确保员工有饭吃！我真心觉得特别大气！
我跟束总，没什么来往。只是在一次论坛上有过一面之缘，他在我前面发言。他个子不高、身材微胖，我也是如此。当时只觉得这位大哥讲东西挺实在的，人蛮厚道。可能是因为性格使然，我俩相互之间连个微信好友也没加。但是我看了他的视频，肃然起敬，决定未来一定要多吃几次老乡鸡，如再有机会见面，定当敬他一杯酒。
没有什么大道理，人心都是肉长的。人毕竟还是感情动物。
但就在正月十四的晚上，我的一位HRD学员，我的好友，也是华南一家餐饮企业的HRD，却告诉我，她被公司解雇了，马上就交接。
我不知道她这一天夜里有没有睡着觉，有没有哭？换做是我，肯定是彻夜难眠、难过至极了。我怎么都忘不掉她跟我说的话，“疫情无情，餐饮业确实难过，但公司更无情啊，前一分钟还在汇报工作，后一分钟通知我离职”。听得我想哭，我承诺帮她推荐工作。
我常说，做企业有心法，有技法。心法到位了，技法哪怕差一点，也没关系。怕的是反过来，技法精湛，心法却一直立不住，最后就一齐放倒了。
任何人力资源技术，在碰上领导力、企业家本心等问题上，都被统统化解。像在危难之际，解雇高管这种事，无论其理由多么值得被理解，其为人都很难赢得真心实意的尊敬了。我在德邦快递做顾问期间，创始人崔维星一再向我展现的就是，要做业绩，先做人心。如果组织氛围上都起不来，士气都不提振，想做什么业绩都是白扯。
这是“借假修真”。业绩是假的，组织和团队的成长是真的。组织和团队是假的，个人的成长，尤其企业家本人的成长才是真的。否则，假的总归真不了，长久不了。
实际上，对价值观的检验，总要看不同的人，对同一件事，都能做出怎样的反应。
从这个意义上，这次疫情对我们每一个人，不光是企业家和高管，都是一面镜子。所有人对同一件事做出了不同的反应。我们的言论、选择都出自本心，我们的心理轨迹对自己而言一览无遗，我们是更多选择了崇高，还是更多选择了渺小？我们骗不了自己。
我们是平凡之辈吗？还是，我们本可以成为更大写的人？
言及至此，恐怕也无须多言了。最后，用我喜欢的戴望舒的诗句结束此文——
一切美好的东西都永不消逝，它们冰一样地凝结，而有一天花一样地开放。
但愿疫情早有转机，春天如约而至！
丛龙峰 管理学博士
2020年2月于南开园
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