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(2019-09-11 12:42:17)
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2018年亚马逊致股东信：“亚马逊配送”（FBA）以及“Prime会员体系”
道九会
前天
亚马逊的第三方卖家份额以压倒性的优势超越了自营业务（自营复合增速25%VS第三方复合增速52%），同时远超竞争对手eBay（复合增速20%）。贝索斯将这种成功归结于“亚马逊配送”（FBA）以及“Prime会员体系”的建立，这两项业务有效的改善了用户体验，因而极大促进了第三方卖家的销售。亚马逊一直在内部鼓励“创业者文化”，先于客户感知其真正的需求。这种文化的背后，是对“试错成本”极高的容忍度。由于亚马逊惊人的体量，每年数十亿美金的实验花销是极其正常的，这在初创公司看来是不可想象的。这种大规模的风险承担，是亚马逊回报客户与社会的一部分。
从这个角度来看，亚马逊的成功是必然的，多次大体量的试错带来的是难以想象的超额回报，AWS、Prime会员、“亚马逊配送与物流体系"都是如此诞生的。希望Amazon
Go是下一个现象级业务，祝福亚马逊越来越好。
致我们的股东：
在过去的20年里，发生了一些奇怪而引人注目的变化，看看如下这些数据：
1999 3％ 2000
3％ 2001 6％ 2002
17％ 2003 22％ 2004
25％ 2005 28％ 2006
28％ 2007 29％ 2008
30％ 2009 31％ 2010
34％ 2011 38％ 2012
42％ 2013 46％ 2014
49％ 2015 51 ％ 2016
54％ 2017 56％ 2018
58％
这些百分比并不是亚马逊自营的份额，而表示独立第三方卖家（主要是中小型企业）在亚马逊平台上的商品销售份额。第三方销售额占比从3％增长到58％，准确的讲：
第三方卖家正在以压倒性的增长冲击我们亚马逊自营销售。
但是真正打败亚马逊自营实现起来也很难，因为我们的自营业务也同时在大幅增长。自营业务销售额从1999年的16亿美元增长至2017年的1170亿美元，年复合增长率为25％。与此同时，第三方销售额从1亿美元增长至1,600亿美元，年复合年增长率为52％。与eBay相比，eBay在此期间从28亿美元增长到950亿美元，年复合增长率为20％。
为什么第三方卖家在亚马逊比在eBay销售更多？为什么第三方卖家能够比亚马逊高度组织化的自营业务销售额增长更快？没有一个统一准确的答案，但我们知道其中比较重要的部分原因：
我们为第三方卖家提供我们能够实现的一切有利于销售的平台和工具，从而他们可以与我们自营业务竞争。这样的工具和平台有很多，包括帮助卖家管理库存、处理付款、跟踪发货、创建报告和跨境销售，并且每年我们都在投入建立更多像这样的平台工具。但其中意义最重大的是亚马逊物流的和Prime会员计划的建立，这两个项目有效地改善了顾客从第三方卖家购买商品时的用户体验。如今这两个项目已然建立完善，大多数人并没有意识到当初我们推出这两个项目是多么激进。在进行充分的内部讨论后，我们承担巨大风险，在这两个项目中投入巨额资金。并且随着时间的推移，当有新的想法产生或迭代更新，我们必须继续进行大量的投资。我们当初也无法预见这些项目会做成什么样子，更不知道它们是否会成功，因此我们只能保持乐观预期，在项目上投入大量心血。
直觉、好奇心和驻足思考的力量
从亚马逊的早期开始，我们就知道我们要形成创业者文化。这里的创业者指那些好奇心强的人，有探险精神的人，他们喜欢发明创造。虽然他们是领域的专家，但是他们也有一切从零开始的心态。创业者的心态和谦虚的态度，利于我们抓住巨大机遇，通过一次次的更新迭代击破困难：初步设计，试运行，重新设计，重新运行，项目实施，复盘和筛选，一次又一次重复这个过程，因为他们知道成功之路绝不是一蹴而就的。
有时（实际上在大多数情况下）在经营中，如果你很清楚要做什么，那么在实施过程中很容易达到高效率，制定计划并执行就可以实现这一点。相比之下，在经营中徘徊摇摆、没有定数确实很难做到高效率。但徘徊并不是毫无依据，它是通过第六感、本能、直觉、好奇心的引导，并且坚信它将为我们的顾客带来巨大的好处和便利，因此它值得我们牺牲时间和效率。犹豫和徘徊是效率的另一头，需要兼顾两者。那些极其重大的发现，大部分都需要放慢脚步思考，摇摆徘徊。
亚马逊云服务（AWS）的数百万客户包括初创公司，大型企业，政府机构和非营利组织，每个客户都希望为他们的最终用户构建更好的解决方案。我们花了很多时间思考这些组织想要什么，以及他们的内部人员--开发人员，开发经理，运营经理，首席信息官，首席数字官，首席信息安全官想要的是什么。
我们在AWS上的大部分内容都是基于客户的意见构建形成的。询问客户想要什么，考虑他们的需求并制定详尽周密的计划是至关重要的。没有对客户的依赖，任何企业都不能发展。但这还远远不够，最大的问题是有时候客户自己也不知道想要什么，因此我们必须代替他们进行创造，利用自己的想象力来创造未来可能实现的东西。AWS本身就是一个很好的例子，没有人要求AWS。但是实际上世界已经准备好并渴望获得像AWS这样的产品，只是他们还没有意识到而已。我们预见到了它，然后跟随着好奇心，承担了必要的财务风险，并开始建设
-- 在建设过程中我们经历了无数次地改造，试验和迭代。
相同的情况在AWS中已多次重复出现。例如，我们发明了DynamoDB，这是一个现在已被数千名AWS客户所使用得可高度扩展、低延迟的键值数据库。在聆听客户需求方面，我们捕捉到了企业客户对受到商业数据库选项的限制的不满，而且几十年来他们一直对数据库提供商感到不满
-- 这些产品价格昂贵，专有，具有高锁定性和惩罚性许可条款。我们花了几年时间构建了我们自己的数据库引擎，Amazon
Aurora，这是一个完全托管的MySQL和PostgreSQL兼容服务—它具有与商用引擎相同或更好的耐用性和可用性，但成本只有后者的十分之一。它的成功在我们的意料之中。
同时我们也对专业工作负载所需要得专用数据库持乐观态度。在过去的20到30年中，公司使用关系数据库运行大部分工作负载。虽然这项技术并不理想，但是由于广泛使用，它被开发人员广泛使用。在当时由于数据集足够小，可接受的查询延迟足够长，所以你可以使用它完成工作。但是到了今天，许多应用程序存储了高达兆字节和千兆字节的数据，应用程序的要求也已经因此发生改变，这也推动了对低延迟、实时处理以及每秒处理数百万个请求的能力的需求。这样的变化需要的不仅仅是像DynamoDB这样的键值存储，还包括Amazon
ElastiCache等内存数据库，Amazon Timestream等时间序列数据库，以及Amazon Quantum
Ledger数据库等分类账解决方案 –
这一系列更加适合工作的工具可以节省资金并使客户的产品得以更快的占据市场。
我们也正在积极帮助企业利用机器学习。我们已经在这方面努力了很长时间，并且，与其他重要的业务得进展一样，我们的最初尝试--将我们早期的一些内部机器学习工具外部化是失败的。经过多年的徘徊，实验，迭代和改进，以及来自客户的宝贵见解，最终我们获得了刚刚在18个月前推出的SageMaker。SageMaker消除了机器学习过程中每个步骤的繁重，复杂性和猜测
–-这使得AI民主化。如今，成千上万的客户正在使用SageMaker在AWS之上构建机器学习模型。我们还将继续加强服务，包括增加新的强化学习能力。因为强化学习有许多难关，包括学习难度的指数级增长和过多的变动部分，这导致只有少数资金充裕、技术先进的组织可以进行。如果我们没有充满好奇的文化以及愿意代表客户去尝试全新事物的勇气，这一切都不可能实现。同时客户正在响应我们以客户为中心的信念
– 直到现在，AWS已经实现了300亿美元的年度运营业务量并且还在迅速增长。
想象不可能
直至今日，亚马逊仍然是全球零售业的小玩家，占据零售市场的百分比低至个位数，而且我们业务所覆盖的每个国家里都存在其他更大的零售商，这主要是因为近90％的零售业仍然存在于在实体商店中。多年来，我们一直在考虑如何为实体店中的客户提供服务，我们认为我们首先需要创造能够真正让客户满意的环境。通过Amazon
Go，我们产生了一个清晰的愿景--摆脱实体零售最糟糕的一个场景：排队结账，没有人喜欢排队等候。为了解决这个问题，我们构想了一个场景：你可以走进一家商店，拿起你想要的东西，然后离开。
至少在技术上达到这个程度很难。它需要全世界数百名富有才华的，精于此道的计算机科学家和工程师的共同努力。同时我们还必须设计和制造我们自己专有的相机和货架，并发明一种新的计算机视觉算法，它具有将来自数百个协作相机的图像拼接在一起的能力。而且我们必须以一种在技术上能够良好运作的方式来实现它，然后它将退至幕后，不为人所见。而客户的回应就是对我们最好的回报--他们使用“神奇”来描述在Amazon
Go的购物体验。我们现在在芝加哥，旧金山和西雅图已经拥有10家商店，并对未来抱有信心。
失败也需要规模
随着公司的发展，一切都需要扩大规模，也包括失败的实验的规模。如果你实验失败的规模没有增长，你甚至无法发明一个可以移动针尖的东西。以亚马逊的规模而言，每年偶尔有数十亿美元的失败实验花销是正常的。当然，我们不会随意进行这样的实验。我们将努力使他们成为好的赌注，但并非所有好的赌注最终都会获得回报。这种大规模的风险承担是我们作为大公司可以为我们的客户和社会提供的服务的一部分。对于股东来说，好消息是，一次大赢的赌注可以弥补许多次失败的成本。
Fire手机和Echo的开发大约在同一时间开始。虽然Fire手机失败了，但我们能够通过在其研发过程中学习（以及培训开发人员），加快构建Echo和Alexa。Echo和Alexa的愿景受到了星际迷航计算机的启发。这个想法也起源于我们多年来一直在建设和徘徊的另外两个领域：机器学习和云计算。从亚马逊早期开始，机器学习就是我们产品推荐的重要组成部分，AWS为我们获得了云端功能的领先地位。经过多年的发展，Echo于2014年首次亮相，由依靠AWS云的Alexa提供支持。
在市场研究中并没有客户要求Echo，发明它仅仅是我们的信念。如果你在2013年去告诉一位顾客
“你想在你的厨房里放一个永远在线的黑色圆筒，大小与品客薯片一样，你可以和他交谈并提出问题，它还可以帮你开灯并播放音乐”，我向你保证他们会奇怪地看着你然后说“不，谢谢你。”
自第一代Echo产生以来，客户已经购买了超过1亿台Alexa支持设备。去年，我们进一步改善了Alexa理解请求和回答问题的能力，将其提高了20％以上，同时增加了数十亿的事件数据，这使Alexa比以往任何时候都更加博学。开发人员将Alexa技能的数量翻了一番，达到80000以上。与2017年相比，2018年客户与Alexa对话的数量增加了数十亿次，内置Alexa的设备数量增加了一倍多。现在有超过150种不同的内置Alexa产品，从耳机和个人电脑到汽车和智能家居设备。将来还会有更多！
最后一件事。正如我在20多年前的第一份股东信中所说，我们的重点是雇佣和留住能够站在企业主角度思考的有才能的员工。实现这一目标需要我们对我们的员工进行投资，而且，与亚马逊的许多其他事情一样，我们不仅使用分析，还凭着直觉和内心来寻找前进的方向。
去年，我们将全美所有全职，兼职，临时和季节性员工的最低工资提高到每小时15美元。这项工资上涨使超过250,000名亚马逊员工以及超过100,000名季节性员工受益—他们在去年假期在全国各地的亚马逊网站工作。我们坚信，投资于员工就是投资于未来。但这不是推动我们做出这个决定的原因。我们一直提供有竞争力的工资。但现在我们认为是时候开创一个为员工提供具有竞争力的工资的时代。我们这样做是因为我们认为它是正确的。
今天，我要挑战我们的顶级零售竞争对手（你知道你是谁！），以匹配我们的员工福利和15美元的最低工资。做吧！要是你们能达到16美元就更好了，然后向我们发出挑战。这是一种有益于每个人的竞争。
我们为员工提供的许多其他计划都兼顾理性和感性。我之前在职业选择计划中已经提到过，我们为需要职业培训的员工提供帮助，可以为其中能获得合格资质和文凭的员工支付高达95%的学费和其他培训费用，即使这些培训会使这些员工具有离开亚马逊的能力。现在已有超过16000名员工参加该计划，且预计参加该计划的人数也将继续增长。同样，我们进行数小时的职业技能培训计划是为了培训员工的关键工作技能，如简历写作，如何有效沟通和计算机基础知识。去年10月，为了继续履行这些承诺，我们签约加入了特朗普总统的“对美国工人的承诺”（Pledge
to America’s Workers）行动，并宣布将通过一系列创新培训计划来加强5万名美国雇员的技能。
我们的目光不仅限于投资现有员工和投资当下。为了培训将来的员工队伍，我们承诺提供5000万美元，这其中也包括通过我们最近宣布的亚马逊未来工程师计划，支持全国各地的小学，高中和大学学生的STEM和CS教育，特别注重吸引更多女孩和少数族裔对这些职业的兴趣。我们还将继续利用退伍军人的优秀才能，我们正在努力履行承诺--在2021年之前雇用25,000名退伍军人和军人配偶。通过亚马逊技术退伍军人学徒计划，我们为类似云计算等领域的退伍军人提供在职培训。
非常感激我们的客户，让我们能够为您提供服务，同时始终挑战我们，这让我们可以做得更好，感谢我们的股东提供持续的支持，以及感谢我们全体员工的辛勤工作和开拓精神。亚马逊各地的团队都在倾听客户的声音，并为了他们去探索未来！
像往常一样，我将附上最初写于1997年的那封信。我们今天仍然是“第一天”。
杰弗里·贝索斯
亚马逊创始人、首席执行官
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