格瓦拉：剑指院线的搅局者

6 月底，本地生活网站格瓦拉再获 2 亿元融资，其 C 轮融资已近 4 亿元。此轮融资领投方为黎瑞刚领衔的华人文化产业基金，联想此前华人文化重磅入股 IMAX 中国，无论是格瓦拉本身还是其投资人对于格瓦拉未来延伸全产业链的想法已初露端倪。

 借力大势，切入在线售票

　　2010 年初，《阿凡达》强势来袭，上海电影市场几乎一票难求，特别是人民广场一侧来福士广场内和平影都 IMAX 厅的电影票，比之春运买票的长龙有过之而无不及，黄牛票价甚至一度高达 800 元。格瓦拉正是在此时切入市场，由于早有预料，创始人刘勇已从影院那里预留了一部分票，于是当他在和平影都附近出现，将电影票按照远低于黄牛票的价格放给格瓦拉的会员后，格瓦拉一下子火了。

　　格瓦拉初战告捷，随后借势 2010 年的团购大战，全行业 " 集体教育 " 了观众如何像淘宝购物一样在线轻松购买电影票，观众也由此探知了电影票价的下限，从而对于低价票形成了依赖惯性。

　　观众上瘾低价票以及影院观影（2013 年全国观影人次达到 6 亿，较 2010 年提升了近 3 倍），而影院需要高观影人次来提升票房总量保证影院扩张的 " 正确 "，同时依靠第三方低价票带来的高人次不仅可以保证自己不亏钱（影院与第三方结算票价是按照院线及发行公司的最低指导票价卖出，北上广深进口大片的最低票价一般不低于 30 元，由第三方贴补差价），同时还能由此拉动票房销售以及卖品销售——而这才是真正影院的高利润销售业务，于是格瓦拉等在线票务网站的市场空间就这么洞开了！

　　不生产电影票，但也不只是电影票的搬运工

　　格瓦拉的收入四年间从 1700 万增长到了 2013 年的 8 亿，今年有望突破 15 亿，2013 年万达院线票房收入为 30 亿，领跑全国院线，浙江横店电影院线票房收入为 7.8 亿，排名第九。若是从票房销售能力而言，格瓦拉显然分掉了院线大佬们不少的奶酪。

　　但如果格瓦拉只做电影票的搬运工，恐怕随时有被院线掐掉生路的危险，毕竟生产电影票和拥有节目的是影院而不是 " 票贩子 "。

　　万达院线的奶酪动不了，是因为万达很早就建立了自己的会员数据库和官方售票网站，同时依靠自己与影院的资本联结保证了这块奶酪他人无法染指，而且其院线在管理上的强势，能够实现统一排片，这是一个统一的院线平台销售散落在全国各地旗下影院电影票的前提与保证。换句话说，实际上在线销售电影票并可以在线选座这件事情，不存在很高的技术壁垒，与院线、影院的票务系统打通只是在于对方愿不愿意与你一起分享票房这块奶酪。

　　因此，对于格瓦拉而言，要面对的可不只是包括时光网、豆瓣网、网票网等同业的竞争，还面临院线大佬们随时可能切入的潜在竞争。领先对手一步甚至两步，才能见到明天的太阳。

　　用户黏性是王道

　　根据格瓦拉的官网介绍，其提供的观影服务流程为：路线规划、日程提醒和在线选座。例如，当你想看一部最新上映的《变形金刚 4》，你可以登陆 " 格瓦拉 " 的网站或者手机 APP 寻找离自己最近的电影院，并可以通过网站提示的 " 最佳观影位置 " 找到合适的座位，而下单后，系统会提示你 " 离影院最近的交通路线 "，包括地铁和公交车站，甚至在电影开始前一个小时提醒你去换票，并在影片结尾时告诉你 " 不要走开哦，这里还有一个彩蛋 "。而在电影结束后排队等着上洗手间的十分钟内，格瓦拉会推送你这部电影的最新影评，并鼓励你在影评社区中发表新鲜出炉的观感。

　　在互联网行业而言，这些 O2O 的伎俩可能不算什么，技术上的实现已非难事，凭借格瓦拉多年的社区化运营，UGC 内容的生成、聚合与分发也已水到渠成，但是当这些加在一起对于传统的电影放映行业而言，就足够新鲜甚至是足够形成短期的壁垒了——当把关怀用户做到极致，低价的吸引力就会逐渐退到次要位置，全程的 " 格瓦拉 " 式服务会形成长期的用户黏性，没有人会对被当成上帝 say no 的。

　　格瓦拉还创造性地与平安保险合作，曲线解决了长期 " 困扰 " 电影观众的一个疑问——为什么电影票一经售出就不能退票？2014 年 1 月 7 日，格瓦拉和平安保险合作上线 " 电影票务预定取消保险 "，该保险特指因自然原因或自身原因导致无法在指定日期前往观影，对于订票人已经支付的全部或部分电影票订单金额损失，保险公司按照约定的赔偿比例进行赔付的保险业务。除了考虑到这些客观因素，该保险更是创新推出了主观因素无理由预订取消保障，即因自身原因不想观影也可以得到赔偿。为在网上成功支付影票却没看成电影的用户赔付 80% 的票价款。

　　通过引入专业保险公司，一方面以专业的产品设计解决格瓦拉及影院的焦虑——保险公司承担由此带来的赔偿而不致影响票房，另一方面又解决了观众预购商品的后顾之忧，将用户体验的完善向前端再次跨出一步，而平安保险之所以能够向格瓦拉提供此险种，也是基于格瓦拉经年积累的会员数据库解决保险公司与观众之间信息不对称的问题，能够有效规避 " 不靠谱 " 观众的大概率发生。

　　4 亿到手，除了搅局还会做什么？

　　格瓦拉目前已经做到在上海的在线售票市场 40% 的市占率，在全国还不超过 5%，而其每卖一张电影票的成本是 2.6 元，其为此收取的服务费是 3 元，每单不过 4 毛钱的毛利。显然，格瓦拉的盈利除了依靠继续不断追求用户体验的完善外，还必须用刚到手的巨额现金继续扩大其市占率，用覆盖能力提升总体利润，将规模转化为生产力。

　　格瓦拉们已经动了院线公司的奶酪，大佬们自然不会无动于衷的。在刚刚结束的上海电影节上，前新影联院线公司副总经理高军就认为：" 电商网络对于电影事业来说，是搅局者，是投机人。但是，网络还不能对电影造成颠覆性灾难。刘强东、马云对很多行业都有染指，比如打车，其实出租车公司基本被架空了，他们占领了中间环节。设想以后，中国电影院没有了售票处，数十万的电影从业人员要下岗，他们改变了原来的游戏规则。"UME 影院管理集团董事长吴思远对此赞同，他以香港的电商举例说：" 香港观众在网上买票，票价不会便宜，电商网站也只收一个服务费用。但是现在我们不是，我们把票价降低，你在网上买的票比在票房买的便宜多少，这很不正常。"

　　格瓦拉在背靠华人文化这棵大树后，想必不会只是一个投机的搅局者了。院线制本身的制度缺陷很可能是格瓦拉在手握 4 亿现金后的新入口。

　　中国现有 30 多条院线里，只有唯一的一家万达是几乎完全依靠资本联结的院线公司，换句话说，只有万达院线是一座坚不可破的堡垒。其他院线公司，即便大如上海联和、中影星美，也都是靠两条腿扩张院线——资本联结和供片联结，后者可以理解为凭一纸协议联结的加盟影院，这些加盟影院在协议到期后可以随时换东家。院线制走过了 12 年，很多影院都已经几易其主，而院线为了拉拢影院则不断降低院线收取影院的分账比例——据说成龙耀莱影城、UME 影城与所在院线的合作就是形式上挂靠而已，并无分账，即只为增加院线的票房总量而已。此外，随着数字化放映设备在全行业的更迭换代，数字化发行在技术上已经完全可以越过传统院线公司直接从发行公司向影院进行分发，院线赖以存在的基础和优势已经逐渐消失，而格瓦拉等在线票务网站已经在开始向上游渗透，与发行公司或制片公司合作，协助做影片的营销，当然还包括票房的生产。

　　对于城市里的大部分影院而言，随着放映市场日趋饱和，局部地区的影院密度已经快到你死我活的地步了，影院的场租成本倒逼票房压力——格瓦拉等在线票务网站的票房生产能力实际上已经到了可以 " 聚众起义 " 的地步了。

　　格瓦拉或许更懂观众，甚至依靠大数据可能更懂某个影院所覆盖的观众，能够针对影院制定合理的促销票价，在联结上游的制片公司和发行公司后亦能为那些备受冷落的影院组织活动抬高人气，这些都是传统院线公司遗忘、忽视或无力做到的，也是大部分影院渴望不可及的。

　　不会真的做院线，但是取代院线成为弱势影院的司令官却是未来野心的可能路径，毕竟，在 200 亿的票房市场里，大部分影院并不像万达、成龙耀莱、UME 等那样衣食无忧。