上海家化股东大会纪要

发言人：葛文耀

开场白：

我没处理好与上市公司的关系，让大家受损失，深感歉意！一定要把家化那么好的业务做好，我知道轻重，不会利用大家对我的信任，做不利于上市公司的事情。会尽一切努力，平息事态。想尽办法与大股东沟通，处理好关系。大股东的高层也认为这是双赢的事情。家化是很好的民族企业，有很多好的民族企业，要对股东、公司负责，其他自己的一切都无所谓的。今天不涉及与大股东关系的问题，只讲年报和1季报情况。

主要分为三条：1）没有处理好与大股东关系，对大家损失深表歉意；2）聚精会神跟管理层一起把业务做好；3）我个人无所谓，尽力平息事态，包括跟大股东处理好关系，家化是个民族企业和品牌，是员工的，也是股东的。

我们分析：

今年公司董事长想大家传递比较负责人和乐观态度，并有与平安妥协的意思，但关键问题：1）与平安矛盾；2）何时退休及接班人问题，没有明确。从葛总整个发言过程，以及他的态度我们看出，其非常想继续做2-3年董事长，一方面将家化领导团队培养成熟；另一方面将机制进一步进一步优化，从而使其离开家化以后，公司让能够继续保持平稳快速发展。

从平安角度看：如果想通过正常途径罢免葛总还是非常困难，从今天现场投资者反应来看，大家几乎一致支持葛总，因此，如果平安想让葛总下台很可能会通过非常规手段。

我们觉得这个时间点葛总出局无论是对平安还是对家化都是双输的下下之策，从平安今天的表态来看，至少在表面上是支持家化，包括对履行对家化的承诺、支持家化发展战略、认同家化经营理念。因此，我们觉得葛总仍有可能继续任董事长2-3年，但也不排除矛盾进一步激化，通过非常规手段让葛总出局。

“小金库”事件：我们维持之前看法，“小金库”不会出现太大问题，只不过是平安跟上海国资沟通后给葛总的一个下马威；另外葛总也是非常注重个人名声的一位领导，一定会将此事搞清楚，有关部门肯定也会介入调查此事，然后给出调查结果和声明。

 由于受到一些不确定因素制约，公司估值可能会受到制约。

投资者问答：

Q：今年为什么换会计事务所

因为大股东也换了。

Q：高送配方案，哪方面考虑

一个是送，10送5，利润增长70%，今年增长也比较好，特别是大股东也希望分多一点，因为现金比较多，分也是一种回报。

Q：新业务和新渠道拓展，未来是不是节约资金使用？并不觉得那么多可以分配？

家化业务拓展大部分靠毛利率，现在一个项目也没有投。一定是每年年底，根据当年情况决定送配方案。

Q：销售费用中有10个亿营销费用，其中各部分权重？

销售费用，市场费用不算高的，家化营销费率比较正常的。

Q：宝洁和联合利华会进行大量收购，家化对非家化品牌考虑？

家化股份公司一定跟主业有关的，一定是日化，专业做化妆品，最多延伸到日化，我们看了20个项目都有，上市公司钱是股东的，我们不会随意投资，很小心，看了20个项目不止，不会随便投。

Q：12年营销费用和利润收入不匹配

去年有几个问题，销售费用增加比较慢，主要有三块业务：第一块主营业务，一块原材料平进平出，还有一块花王销售。花王增加比较大，整体算进去销售费率就下来，有基金拿给我相宜本草的事情，统计很复杂，有内涵外延，他跟我不一样，我们折扣我们不算收入，他们算；我们有些费用捆绑，可以做费用或成本，我们做成本，合理避税；我们所得税率比较低，家化母公司高新技术15%所得税率，下面销售公司25%，财务平衡利润方面，前两年做的不够，科研费用可以抵消50%税，科研中90%是人费用，可抵扣所得税比较高。今年所得税率肯定跟这个差不多。

Q：一季度费用

家化一季度情况比较特殊，六神三月发货4亿，零售发生在二季度，我们费用配比，提了4亿多，营销费用1.8亿，看一季度费用率比去年提高3.8个百分点，去掉预提，只有20几费用率，销售发生在一季度，费用发生在二季度，如果全部二季度，一季度增长200%，二季度下来。到上半年看营销费用保证就平滑了，销售费用跟去年差不多，下半年还不好说，有很多新品推出来，到上半年营销费率就平滑了。

Q：减持股份

正式的都没解禁，我解禁是6-7年前国资委给我股份，我这次买股票，借了将近1000万资金，我家里也不是很困难，当然没有那么多现金，我一份工作，国资也好，平安也好，我从来没有碰一笔业务。我不会操作股票，家里财务全部交给太太，她跑不等于我对公司看法。当然有我的需要，不代表我对公司前景看法。

Q：对接班人怎么考虑？

最近我虽然比较忙，但都不是忙公司业务，管理团队从去年7月份开始，日趋成熟，方法也越来越对，符合规律就能发展。第一顾客，第二竞争对手，第三品牌，第四终端，这四个因素在变化，谁去收集这个反应，我们品牌团队收集，传播部和研究部，这俩个部门配合，他们来决定，我们怎么对市场反应。我是东管理的，我什么事情都我管，没有这个经历，对年轻消费者和媒体都不懂，上面一层是营销和市场，我比外资好，外资市场部花钱。我们到底花市场费用还是销售费用，销售准利润中心，销售部门毛利算他的，考核他净贡献，我们销售部和市场部不会抢资源。

事业部根据渠道来分，这两年悟出道理，品牌和渠道相结合，渠道归类，都把渠道看成一个平台，花王今年数字还要大，花王今年几乎不增加费用，前几年董事长和社长来见我。第一事业部，我可以放进去很多东西，我自己品牌，代理别人品牌。

我反对审批制，总经理也不审批，下面部门有问题协调，有问题举一反三，奖惩制度，改变流程，广告费不用审批，除了我们总经理出差，我签字。

我们下面的人对财务不是这么熟悉，定价格低根据产品给顾客价值，跟同类产品比，顾客接受什么价，第三品牌定位，毛利率低怎么解决，制造成本：料，工，费，外包能省8个百分点，把这个问题解决好。万一我不做了，家化是能够发展的，我只用自己相信的，这话恰恰相反。用人哲学，用会做事情的人，用跟你好的给你同乱子，自己没做好。家化的用处是规范的，我一周只有一两次会，只不过我发现问题会找他们，前段时间，十分审慎的搞新产品，

第一条：资质，第二关心别人，比关心自己更重要，前几年连续几年都这么做。大家一起讨论，形成想法，明年工作定了，我在外面讲讲课。

Q：“小金库”聘请律师

我要讲一讲家化情况，把我微薄串起来就可以了，我到家化400万固定资产，90几年，我工资40多块，国企待遇低，拿回扣，很早以前就提出后门关上，前门开开，我家化员工家里，厂长家里都很差，我到家化就造房子，我参股17个楼盘，我们员工700多人，我们分1700多次房子。

我讲擦边球就是92-02年，从庄臣回来，当时才有2700万利润，我怎么留住人才，要广告费用等，因为公司里面有也业务，低档印刷品都没有技术含量，给别人做，最多业务员拿点回扣，有些企业不得了。我把低档香精，纸箱，拍了10几个家化员工和农民工做，这个10年当中靠这个留住人才。然后当时我给他你来工资多少，股权多少，用这个留住人才，很多老职工享受着股份，上市后我觉得不规范，就关了，这10年我们要吸引人才。

我补充细节：有一次审计看到这个问题，他也知道，我拿出一份东西，00年局里包收入，我把几个经理收入和待遇都抱上去，问题都担着，其他都没有问题。今年可能30亿毛利，07年打报告，退休就700块，就没法过，我微薄提出来，行政先付钱，300块开始，后来500块，我一个月不会超过一次应酬，基本都是外资来，我们家化核定从来不顶着花。   

我当时想，国资65岁总要退了，61岁俞正声说我不要退休，我推广会时定到12年退休。我想办法搞了理财，在退休后还有共享，我仔细研究了小金库是节流公司收入，营业外收入都是藏起来，我是投资起来，所得税都交，他们给我审计，在国内不能报销也能用，在国资奉行一份工资，区政府奖励钱有100万之多，礼品500块以上都上交，92年处理了9个人，1000万以上采购权开会，大概是这个情况。我一定有个结论出来，涉及到我一辈子声誉，所以你们看微薄连起来。85年我倒家化，当时公司很乱，生产环节很差，经济改革到最后企业搞得好，员工生活的好。现在可以留住人才，以前那点钱，92年2700万毛利，那点钱。做一把手自己不要贪，骨干市场化薪酬，我们比外资企业低20-30%薪酬还能把外资人吸引进来，跟这个政策不无关系，我相信请律师，不管平安需要不需要，我希望有一个。

Q：家化现在走下去2-3年

我退休了也没问题，我现在像教官一样，需要2-3年，这要看大股东和其他人言不愿意让我做2-3年，我是搞业务，不希望搞那些事情，90-92我参与太多。

Q：管理团队

我是王拙，我90年仅家化实习，91年正式进入家化工作，97年离开哦国内公司，去美国学习，2004年1月1号又回到家化这个公司工作，我先后在家化工作16年，当中离开6年，看上去是开小差了，我当时一年能够争5000美金收入，在美国mba回来能够赚10万美金，我这6年没有浪费，学到了大量信息科技成果，所以，2003年12月份回国以后，葛总马上找我谈，我就继续回到家化，在中国职业生涯只有家化一家公司，这么多年栽培了我，我们这个团队也是互相勉励，我是学文科，负担国际政治系，最早品牌经理之一，一直做市场营销。

家化科研非常强，但是还不够，曲总做科技顾问，日本和法国实验室，日本oem基地，我们王总擅长marketing。他可以做教授，理论非常好，缺点就是实践经验还不够，我希望他在这个位置上给他历练历练，他外面讲课不得了，有时候比我还手欢迎。特别是我还需要经历历练，从清醒判断看，再带我们5-6年，几乎完全成熟，目前还需要历练，当然我们这个团队很聪明

方总：来家化时间不长，70后，非常年轻骨干，哈佛商学院，咨询公司，投资公司都做过管理岗位，带来很多新鲜经验，从了投资和海外业务，市场产业事业部，去年进来家化，给我带来许多新鲜的视角

丁总：1997年进入家化，在家化是她唯一的雇主，自己培养的人，16年工作经验，

总助杨总：他比我自身，比我早一点进入家化，主要分管供应链。第一事业部部长，也为名—在农夫山泉， 2004年1月1号，事业一部他推进的。

总助黄振：94年进入家化，第一个师傅就是我，后来我出国，2001年担任佰草集总经理，当时400万销售收入，去年我们是13个亿多，上海10大品牌领军人物，主管佰草集和高夫业务，今年推出专营店品牌也在事业二部。

曲总：科学顾问，

萱平：党委书记，这个班子，结构还是比较平衡的。再过5-6年响当当的一个班子，把民族化妆品推向一个高度，则不胖带把这个业务做好，一定能够把这个业务做好，民族品牌最好时代还没到来，最好时代我希望在我们这一代人，国际市场上做到扬眉吐气。我从来没有希望做过5-6难。（最后一句是葛文耀说的）

Q：很看好公司，评价一下，和外资差距有哪些？哪些通过团队努力达到，哪些是在目前政策和体制条件下达不到的？

一季度大家没注意，一季度有原料销售，我们控制原料价格，没有毛利率，花王代理，第三块自有品牌。自有品牌毛利率提升7个百分点，一季度佰草集34%，一季度1月份是春节，12月份当然要下去点货，一季度向上。佰草集增长里面有两个因素：三管齐下，专营1300多万，太极丹1800万，下半年这两个还能发展，太极丹效果，马上出来了，8月份推广，这个产品真的出来，我就没法估计；第二婴童产品，婴童跟儿童不一样，我们起名字，原料都不一样，19个SKU；第三个，我们有一个祛痘的，月子里，家化重视科研；下半年还有超市里面系列产品，还有专业店产品要出来叫恒妍，很多配方是清妃的，定位下来一点，顾客喜欢的。

其实我们真的不想搞那种事情，我们是专心做业务。这些事情对明后年销售影响更大，希望大家相信，我只要在一天，我一定聚精会神把家化搞好。

平安代表：朱逸江

平安一直是围绕家化，做大做强，做出符合市场规律的投资觉得，一如既往把家化打造机制领先，具有核心竞争力的企业。在全体股东东关心和支持下，在家化管理团队努力下，家化会成为金融资本合作典范，平安承诺不会变，理念不会变，家化战略不会变。

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