此外保险服务，保险服务在东风日产今年可能会到36-37亿总保费的规模。单店保费东风日产标杆店可以做到三千万左右，已经形成商业模式。

　　还有租赁业务，汽车租赁是一个很大的市场，现在非常落后，但的确是潜力巨大的市场。

　　此外，汽车金融业务、汽车快修连锁、车载信息娱乐导航等等相关的汽车关联服务，我还可以列举出一些。事实上，从东风日产的实践上来说，这些事很多都已经做到了，而且做的不错。没人做到这是一回事，有人做到就是另外一回事了，更多的人做到则意味着一个商业模型的形成。

　　这里提到了“商业模型”，商业模型有两重含义，一是收益性的形成，而是可复制。这就是我所说的增加经营厚度所需要的前提。4S店的盈利模式应当包含有新车销售利润，包含有售后服务利润，也应当包含精品销售、二手车、金融服务、保险、租赁等等这些关联业务形成的收益组合，应当是一个复合的收益体系。而这样的一个收益体系是更加能够抗击市场风险的，是更健康的。也许新车销售价格会出现这样那样的波动，但没关系，我的整个收益组合中如果包含了多项收益的支撑，就能实现更加平稳的经营，这个就是真正意义上的经销商收益模型。

　　简单说经销商靠什么赚钱？我们把这些标杆数字放在一起来看，比如说一个中级品牌店，开业三四年，有四千个到五千个保有顾客。如果说二手车业务一年能贡献总收益的20%，保险服务和事故车维修能占到收入的30%，加上一般性维修保养，精品销售，另外再贡献30%的收益。这就是80%了。然后再看新车销售，全年利润就出来了。这是个理想状况，作为个案的确存在，但作为模型也许需要时间才能实现。一旦形成这样的能力，就算是新车销售出现一些波动，也能实现不错的收益，不会说市场出现波动后，整个业务链就垮掉了，经销商盈利模型是什么？就是经销商从哪里赚钱。我不忌讳谈收益，有收益才能保障稳定、优质的服务。

　　这不仅是我作为经销商的想法，我想各个主机厂也期待一个财务健康、经营稳定、对抗市场风险能力更强的经销商网络吧。这对顾客当然也有好处。

　　09年对于”超级经销商”的里程碑式意义

　　主持人：今天的访谈是您离开东风日产营销总部副总部长的工作后加盟中升集团任职COO后的首次深度专访。中升集团作为国内第一家上市的汽车经销商集团在业内颇具代表性，我相信您的这次选择也一定蕴含了个人的思考，所以首先，我想听一听您对汽车经销商集团这些年来发展变化的一些看法。

　　陈玮：真正意义上的“经销商集团”的产生，应该说是近两年的事。

　　回顾起来，整个汽车销售服务行业大规模推行4S店业态是从01、02年开始的，受收益驱动，在此后的近十年市场的演变过程中逐渐形成了一些由单一投资主体进行多店投资的情况，比较典型的是集中于一个区域来做，也有集中于某个品牌来做，大体来说管理半径不大，业务形态单纯，店数不多，所谓的“集团管理”也相对简单。但由此形成了中国的成规模的汽车经销商集团的雏形。

　　2009年是一个值得纪念的年头。很多数字都让这个行业的参与者们充满了欣喜也提供了很大的一个想象空间。比如说，中国在这一年成为了世界第一大汽车市场；在区域分布上，二三线城市，甚至三四线城市，汽车保有量在2009年上升非常快。在一些西部省份，甚至上牌量增长是70%，80%。除此之外，09年电动车扑面而来。通过09年的市场成长，中国成为全球汽车的明星市场，各个主机厂都针对中国制订了发展规划，涉及产能、网络、国产化、车型导入等各个方面。

　　我相信大家十年后回过头来看，还会津津乐道09年发生了什么，这是里程碑式的一年。09年还有一件大事情，就是真正意义上的经销商集团开始诞生了，几个超级经销商集团开始被市场关注，经销商集团作为行业现象进入了利益相关者的视线并引发了一系列思考，其中就包括了中升，广汇，庞大等等。

　　我们来分析这些超级集团的特征。这些超级集团，在品牌、地域、甚至产品的跨度上是开阔的，甚至有的包括商用车和乘用车，从国产自主品牌，到合资中高端品牌，到豪华车全部应有尽有。地域上的东西南北跨度更大，夸张地说从漠河以南到天涯海角都可以发现这些集团的身影，一个集团的店数也从几十家膨胀到几百家。

　　还不仅如此，这些集团的扩张方式也产生了重大变化。原先经销商集团网络扩张一般是通过申请建店来进行的，但在09年出现了以收购为主建店为辅的新的扩张方式组合。收购成为经销商集团扩张的主要手段之一。这样就形成了一个经销商集团公司内部管理形态、产品、品牌和地域布局错综复杂的局面。

　　更大程度的复杂性也正在出现，包括投资人动机和职业经理人管理方式。金融资本、风投、私募基金等国际投机资本开始到处出击，开始介入中国汽车销售服务行业；国内的非行业资本、包括投机资本比如说房地产资金等也开始进入这个市场。而资本形态代表着投资人的动机，投机资本与行业资本的诉求是不一样的，比如私募基金的进入就是为了退出。这里引发了一系列的担忧。中升集团虽然是公众资本，或者叫上市公司，但其本质是行业资本，是建立在稳定的资本架构和经营策略上的，是一直专注于汽车经销服务行业的，这和投机性资本的做法完全不同。我们希望拿到的是经营性的收益，并以此作为股东的回报。

　　汽车超级经销商集团的出现，向行业提出了一个巨大的课题。

　　为何从东风日产来大连中升？

　　主持人：听了您对汽车经销商现状的分析，我是否可以这样理解——您从主机厂到经销商的转身，原因有两方面，一是对中升集团专注做汽车行业的认可；第二您也看好这个大势，认为09年是一个经销商集团开始壮大的转折之年。

　　那么您是否认为您的转身具有某种代表意义，代表着主机厂和经销商之间地位的一种悄然转变？

　　陈玮：东风日产是一个非常优秀的企业。任勇领导下的东风日产的进取精神和跨越式发展的过程，不仅给了我很多行业经验，更为可贵的是持续成功的体验。

　　就我个人角度的考虑来说，我希望在汽车产业链上有更全面的体验。在主机厂的经历之外，我希望获得产业链终端的体验。这是从个人角度的考虑。

　　至于说到我的这种转变是否意味着主机厂和经销商地位的转换这点，我并不完全认同。我并不认为中国的汽车销售服务市场会演变成家电市场，形成强势终端垄断。这是完全不同的产业。

　　但是我认为未来在产业链的上游和下游间会形成一个更均衡的合作关系。也许时间上有一定的巧合，我的职业转变正好是在汽车超级经销商集团开始出现的时机上。

　　主持人：您认为现在企业和经销商之间是什么的关系？实际上我接触了一些经销商老总，感到实际上经销商都还是比较弱势的。

　　陈玮：是的。这是可以理解的。主机厂就好比这个链条上的发动机，是心脏，它的产品研发能力，它的成本能力，它的品牌能力和市场营销能力，它的网络能力，它的服务能力，配件供应能力，车型能力等等，决定了这个产业链条的发展，在某种程度上也决定了经销商的收益空间。

　　在一个产业初期，主机厂扮演的角色更重要一些，这是规律。随着竞争加剧和市场发育程度的提升，厂商之间合作关系会以更加均衡的方式展开，这也是规律。一个健康的汽车市场也包含了相互信赖的厂商关系。

　　我在刚到中升时与集团董事长黄毅、执行长李国强谈论起这个话题，我们看法是一致的，在与主机厂的业务合作中，中升的角色是建立在mutual trust基础上的“Fully committed partner”。

　　如何运营中升集团？

　　主持人：您曾经说过，经销商集团的发展应该从管理模式、盈利模式和发展模式三个方面入手，作为中升的首席运营官，接下来您打算如何运营中升？

　　陈玮：关于中升，我想总结下它的几个特点。

　　首先，中升是一个一直专注于汽车行业的企业，不管上市也好，不上市也好，它是行业资本，并且只做汽车，这是第一。

　　第二，中升98年开始做汽车，到目前为止已经有12年历史。是最早一批4S店的推进者，同时也是最早的汽车经销商上市公司，在企业发展过程中积累了大量经营方面的能力，这也是我看中中升的原因。

　　第三，中升不是行业内最大的经销商集团，但的确是行业内经营质量最高的集团。即便到今年年底，我们的网络扩展目标也就是一百家，一百家在行业排序中间也许在前五，但绝不会到第一，第二。我并不单纯追求规模，规模只是一个角度的事情。我希望追求的是有质量，有厚度的规模，或者叫“体量加质量”，我甚至把经营的质量和厚度，看得比单纯的店数更重，重得多。在市场中只有优秀者才能生存，而不是恐龙。我希望中升是一个最优秀的经销商集团，在经营质量上做到行业第一。在优秀的基础上能做到多大只是一个概念，规模应当服从企业整体战略。

　　主持人：有经销商老总私下对我说，现在是经销商“快鱼吃慢鱼”的时代，主机厂在扩张了产能，就得加强铺网点，现在都在忙着开店。中升是否留意到了这样的情况？

　　陈玮：我当然留意到各个主机厂在经销商网络上迅速扩张的趋势，毕竟这是一个大发展的年代，同时也是一个优胜劣汰，强者生存的年代。你在扩产能，我也在扩产能，你在铺网点，我也在铺网点，就会产生品牌之间优胜劣汰。主机厂之间的优胜劣汰同样也会带来经销商的优胜劣汰。对经销商而言选择品牌很重要。

　　所以这个意义上来说，我认为单纯的网络，单纯的规模并不能支撑一个企业，规模一定是建立在经营的厚度和经营质量上，这才是立生之本、发展之道。一千家店又怎么样，市场环境不好五百家店亏损怎么办？一些糟糕的店谁能够说有这样的能力在短时间内完成改善？不是说今天收购了，明天换个字号后就自然而然有经营结果的提升了，改善的结果要看改善的能力，也需要在一个时间段内进行积累。坚持经营的厚度和品质，以此为基础进行规模的扩张，这是一个核心的概念。我想这也是中升的经营之道和发展之道，而非在规模上做无休止的盲目扩大。

　　同时中升的自我定位也是很清楚的。我们有自己的区域战略，中国市场版图很大，也许“淮南为橘，淮北为枳”，好的做法不是哪里都行得通的，品牌和产品偏好、消费特征，顾客习性，顾客对服务的预期都是不一样的，市场发育程度也区别很大，盲目地进行区域扩张同样有巨大的风险，中升一直坚持在扩张前谨慎地研究区域市场和评估自身能力，这是经营上必做的功课。品牌上中升也是有选择的做，无意于把品牌线拉得太厂太复杂。品牌杂了以后，管理上的难度会增加。我们有计划的把中升打造成一个提供中高端品牌以及豪华品牌销售和服务的经销商集团。

　　总而言之，中升是有节制的发展，能做好的事情我们去做。如果说超出了我的财务能力和管理控制力、改善能力等，我们是不会盲目地追求规模的。

　　中升集团的全称是中升集团控股有限公司，今年3月份上市后我们刚把总部从大连迁入北京，并组建了新的集团管理团队，中升将在新的起点上展开新的一轮市场角逐。

　　经销商应该靠什么赚钱？

　　主持人：我们知道，在东风日产的时候，您曾经负责水平事业；在中升，您计划如何在售后、租赁、二手车业务等等服务领域开拓工作？

　　陈玮：关于二手车业务，有市场环境的问题，也有税赋政策、法规等等的制约。

　　我一直坚信市场环境和政策环境正在向好，二手车业务一定会成为我们新的业务成长机会。在二手车业务上，我在东风日产做了大量尝试，东风日产的二手车业务正在按一定的轨迹稳步发展，规模也很大，在行业当中是无可争议的第一，收益也开始出现，在一些标杆店，基本上经销商单店的二手车收益可以到每年两百万以上的水平。

　　此外保险服务，保险服务在东风日产今年可能会到36-37亿总保费的规模。单店保费东风日产标杆店可以做到三千万左右，已经形成商业模式。

　　还有租赁业务，汽车租赁是一个很大的市场，现在非常落后，但的确是潜力巨大的市场。

　　此外，汽车金融业务、汽车快修连锁、车载信息娱乐导航等等相关的汽车关联服务，我还可以列举出一些。事实上，从东风日产的实践上来说，这些事很多都已经做到了，而且做的不错。没人做到这是一回事，有人做到就是另外一回事了，更多的人做到则意味着一个商业模型的形成。

　　这里提到了“商业模型”，商业模型有两重含义，一是收益性的形成，而是可复制。这就是我所说的增加经营厚度所需要的前提。4S店的盈利模式应当包含有新车销售利润，包含有售后服务利润，也应当包含精品销售、二手车、金融服务、保险、租赁等等这些关联业务形成的收益组合，应当是一个复合的收益体系。而这样的一个收益体系是更加能够抗击市场风险的，是更健康的。也许新车销售价格会出现这样那样的波动，但没关系，我的整个收益组合中如果包含了多项收益的支撑，就能实现更加平稳的经营，这个就是真正意义上的经销商收益模型。

　　简单说经销商靠什么赚钱？我们把这些标杆数字放在一起来看，比如说一个中级品牌店，开业三四年，有四千个到五千个保有顾客。如果说二手车业务一年能贡献总收益的20%，保险服务和事故车维修能占到收入的30%，加上一般性维修保养，精品销售，另外再贡献30%的收益。这就是80%了。然后再看新车销售，全年利润就出来了。这是个理想状况，作为个案的确存在，但作为模型也许需要时间才能实现。一旦形成这样的能力，就算是新车销售出现一些波动，也能实现不错的收益，不会说市场出现波动后，整个业务链就垮掉了，经销商盈利模型是什么？就是经销商从哪里赚钱。我不忌讳谈收益，有收益才能保障稳定、优质的服务。

　　这不仅是我作为经销商的想法，我想各个主机厂也期待一个财务健康、经营稳定、对抗市场风险能力更强的经销商网络吧。这对顾客当然也有好处。