张裕(000869) 2006年度股东大会纪要

    会议时间: 2007年4月12日上午9点

    会议地点: 烟台市大马路56号公司酒文化博物馆

    会议议题: 2006年度董事会工作报告等

    出席会议的公司高管: 孙利强(董事长) 周洪江(总经理) 曲为民(董秘) 冷冰(总会计师)

    调研参与: 杨云 周明波 韩广斌 霍军

 

    原料保障

   (1)葡萄原料

    从基地来保障原料采购的战略比例, 公司在行业内是最高的｡原有的原料采购模式是基地; 从紧密合作的原酒工厂采购(这样的比例目前比较少)｡

    006年加大对基地的投入, 在宁夏､胶东半岛和陕西租赁农民土地, 雇佣当地农民(成为农民工人, 发放工资)按照公司要求来种植葡萄, 保证品种､质量和数量要求｡张裕在立足烟台的同时, 会去到陕西和宁夏的原因在于, 技术人员发现中国的中西部也适应于某些品种的生长, 另外烟台是沿海地区, 随着经济发展显现出的劳动力和土地资源的问题｡

   (2)葡萄采购成本

    当年收的葡萄并不是完全在第二年体现, 是一个连续的过程, 因为很多产品需要储存期, 尤其中高档产品占的比例更高｡去年原料葡萄采购的全国形势是成本下降很多, 会在2007-2009年体现出来｡

 

    [生产工艺与品质提升]

   (1)高端和中低端葡萄酒的划分, 目前有种认识, 价钱高的是高档, 价钱低的是低档, 而不是考虑性价比, 喝过国外同价位红酒后的明显感知是, 品质很高, 业内的专业人员(长城下属生产部门的某总经理)认为“国内红酒仍然是质量偏低, 而价格卖得很高”, 长期而言, 品质提升是很重要的因素, 张裕公司与竞争对手在同价位产品的比较, 是否体现明显优势(比如获颁国际大奖)?

    质量是张裕公司的根本, 为保证解百纳质量稳定, 品味一致性, 2006年大量投入建立解百纳评酒中心, 很多指标是世界领先的, 德国同业来参观后, 表示在全世界范围也是独有的｡

产品在性价比上和国外产品存在一定竞争, 国外大公司在进入中国时, 会考虑短时间不赚钱来冲击市场, 张裕解百纳为代表的中高端产品在质量和性价比还是有竞争力的｡

 

   [产品线]

   (1)张裕公司与卡斯特的合作, 卡斯特收取的是承包费, 张裕酒庄(张裕占股东权益70%)张裕分配得到6992万, 卡斯特198万;廊坊张裕卡斯特(张裕占股东权益49%)张裕分配得到2135万, 卡斯特227.7万, 该等合作模式的持续性何在?

    卡斯特的销售费用(包括广告和媒体宣传､市场操作等)没有摊在卡斯特, 是计入整个公司的销售费用, 这么计算张裕的收益就不是6000万, 而可能只是2000万｡和卡斯特的两个合作项目还在继续, 当然卡斯特自己的产品销售是独立操作, 和张裕公司没有关系｡

 

   卡斯特从合作项目中获取的收益还是比较低的, 可能它看中的是在张裕在酒庄酒推广过程中对卡斯特品牌的促进作用｡以方便它将来的进入市场, 但是到了一定阶段, 它觉得品牌强度已经足够时, 是否会从合资公司收走知识产权?

    卡斯特不能主导张裕的命运｡

 

   (2)新西兰张裕凯利酒庄

    利用张裕品牌输出, 目的在于满足高端消费者的多元化口味需求, 长相思干白和稍后将推出的干红两款产品是目前国内的葡萄品种生产的产品达不到该等水平, 面对的市场是新西兰和中国。“张裕凯利”的知识产权归张裕所有, 这与张裕卡斯特的方式不同, 在那个模式下, “张裕”归张裕所有, “卡斯特”归卡斯特所有｡

 

   (3)冰酒

    冰酒是葡萄酒种中的高端产品, 现在世界总产销量不超过2000吨, 张裕收购并控股的辽宁桓仁的冰酒酒庄完全达产后的规模是1000吨, 在世界上单体生产冰酒的企业中会是最大的, 无论在盈利能力, 还是提升张裕的品牌影响, 都会有很大贡献, 关键问题是要突破销售的瓶颈｡德国的TSB想与公司合作在欧洲的销售-冰酒可能要做到最大, 日本客户对冰酒也是非常感兴趣, 冰酒无论在国内市场还是国际市场, 都可以大力拓展｡

    国际巨头也有冰酒企业, 之所以允许张裕占有潜在市场份额的 , 缘于生产冰酒的专业性要求比较强。首先来自于原料的生产难度, 冰酒用葡萄的生长过程必须处在潮湿地区, 结果实又需要非常寒冷, 兼具上述条件的地区很难找到, 张裕的葡萄基地正好位于辽宁最大的桓仁水库的旁边, 5年之前, 一位加拿大人引进了葡萄品种与当地品种进行杂交, 国外产量不能上升的原因, 在于寒冷的天气容易对葡萄结果时造成冻害, 冻害会导致产量下降, 严重时葡萄会冻死｡此问题在我们国家较好地得到解决, 因为劳动力比较便宜, 国外较高的劳动力成本是无法逾越的, 公司采用的方式是在收获时提前挖沟, 葡萄收获以后, 当东北气温到零下20度时, 葡萄已经埋入地下, 来年春天(四月中下旬)把葡萄挖出来, 这种处理方式能有效保障葡萄产量的稳定, 全世界冰酒产量的不稳定-冬天特别冷会造成来年葡萄产量有下降, 冬天不太冷又会对冰酒的品质产生很大影响｡原料基地有6000亩, 处在成熟过程中, 还没有完全达产, 盛果期在三年之内｡加拿大的酿酒师认为张裕的冰酒葡萄的种植区域是“得天独厚”的地方｡

    确定的市场销售策略是推出黑钻级､蓝钻级和金钻级3个级别, 对应不同的冰酒压榨工艺和价位, 由于冰酒价格比较高, 力求在高层进行普及, 同时在中高层又对冰酒品牌形成很好影响｡张裕的冰酒产品品质达到国际高水准｡2007年计划的销量不低于300吨, 产品刚进行生产投放, 各方面的衔接在一季度的表现不尽理想, 对此公司进行了认真分析, 有信心完成全年目标｡

    葡萄基地的小气候环境､合适的品种､种植葡萄后至少三年进入盛果期, 这些都保障公司已占得先机。冰酒业务的核心竞争力包括: 原料品质和规模, 国家冰酒标准的制定过程中, 张裕标准将作为重要的依据; 在国内市场得益于销售网络; 国际市场上表现出的综合竞争优势, 在欧洲冰酒价格处于30-100, 张裕冰酒有盈利能力｡

   [销售组织]

   (1)公司提到不放弃低端产品, 比较2004-2006年张裕公司的葡萄酒销售收入增长和全国行业平均情况的比较, 2004年公司是34.9%(行业17.06%), 2005年公司是45.0%(行业41.46%), 2006年公司21.7%(行业25.04%), 2004-2005年增速超过同期行业平均水平, 2006年是低于该增速的, 出现该等情况的原因是什么?

    国家统计局提供的详细分类数据, 存在重复计算问题, 真实的增长速度是15%左右｡洋酒工业协会反馈的数据表明张裕的增速高于同行｡

 

   中高端增速的结构特点-解百纳和酒庄酒各自的销售收入增长情况?

   <周洪江>“不予披露”｡

   <赵宗俊国泰君安>张裕高档葡萄酒销量逐步增加, 06年“酒庄酒”和“解百纳”销量同比增长38%和53%, 占葡萄酒收入43%的“解百纳”销售额同比增长67%, 占葡萄酒收入10%的“酒庄酒”销售额同比增长38%, 均高于公司葡萄酒收入同比增长22%的增速｡

 

   (2)公司在历次股东会上, 都强调公司在销售体系建设上有巨大投入, 具备很强的优势, 终端控制致胜的方式, 传统上红酒属于外来文化, 国人刚开始是兑着雪碧喝的, 随着文化和消费群体的成熟, 包括例如深圳红酒廊提供很多品牌和产品选择的情况下, 大量依靠销售渠道来取胜的模式, 是否会被外来的新的销售策略所改变, 澳大利亚的黄尾袋鼠用它的模式在三年时间在全新的美国市场从零做到出货量第一, 公司在坚持终端致胜的同时, 是否需要作出调整?

    公司认为中国的渠道是在国有企业下来的, 对渠道的管理, 经销商的概念, 远远还是落后的, 原来基本上是大批发路线, 现在的销售体系只是刚刚在发展中, 张裕不会放弃该等模式, 国外先进的做法要符合国情实际; 在此模式基础上, 张裕也在做一些其他营销渠道的拓展, 比如整桶订购､个性化设计(带动销售额上升的影响非常大), 张裕的服务营销对于提升品牌有一定影响, 张裕不是光抓终端, 不研究其他的营销模式; 第三, 进一步加大对品牌的宣传, 美国的经验表明家庭主妇到超市采购的第一考虑是包装, 第二选择是价格, 品牌是很多的, 但是中国的现阶段很难出项美国的情况, 大部分消费者的选择, 首先选择是品牌, 第二是研究价格, 第三是研究包装｡

    <孙利强>“张裕会坚定不移的抓好全国的三级营销网络, 这是张裕公司最宝贵的优势资源｡能以这样快的速度发展, 我看主要是这个三级网络｡”

 

   (3)广东有张裕公司的经销商反应, 一些好的酒店的进场费用是100万, 而从效益的角度可能公司好多年也赚不出这个数额的利润, 因而在其周边小一些的场合来销售, 希望能够培育出用户群体, 慢慢演变到在大酒店也主动消费张裕产品, 这是在广东-传统上长城的强势市场-的策略, 如何来评价这种做法的效果?

    张裕在研究一个终端的投入和产出方面是不含糊的, 在广东2006年下半年以来的增长幅度还是非常大的。酒店的买场费不是不可动摇, 即便在广东竞争对手的品牌更强势, 张裕的品牌影响力比较弱, 中间也有很多商业的运作模式和策略组合, 不是一定要投入那么多。当然对于一个地区的领袖级酒店, 单店投入产出达不到, 但是影响力很大, 张裕也会和经销商一起研究拿下｡

 

   (4)“张裕有些产品是积压的”

    公司不同意表述的产品积压概念, 张裕整个环节是“以销定产”(销售提供订单), 公司的销售模式不是完全交给一个省或者地区的代理, 公司在全国有20个仓库, 各个分公司根据其下个月和未来的销售预计, 提供产品需求的计划, 公司把产品运到每个异地库｡

    会有个别的产品, 从生产到销售的时间超过一年, 公司会将其定义为滞销或者关注产品, 所占份额非常少, 严格意义上张裕公司现在没有积压产品｡

 

   (5)张裕产品的专卖店

    任何企业采用什么样的策略, 要符合自身企业的实际情况, 张裕在一些中心城市, 经销商的自发加上张裕规划推动, 有很多张裕产品的专卖店已经建立起来, 前提条件是客户要赚钱, 否则会难以维系｡

 

   (6)收入和费用的配比情况看, 在营销费用中的广告费还是往上走的, 2006年的广告费开支占到销售收入的12.9%, 而营销费用的增速是2.48%, 明显低于主营业务收入19.86%的增速, 导致营销费用没有增长的原因是什么, 或者说营销费用的压缩在哪个环节体现?

    张裕的观点是在加快发展的同时, 要加强管理, 特别是对可控费用的管理有严格规定和考核, 和管理者的利益是紧密结合的｡对营销的费用公司从来都不吝啬, 但也不是想花多少花多少, 年初预算和市场进行过程中的调整, 公司有解决的机制, 比如某市场的年初预算1000万, 可能市场表现较好, 董事会有决策的程序进行调整。公司的效益首先来源于销售额的增长, 产品结构的调整, 第三就是对费用的严格控制｡

    销售费用的增长和销售收入的增长不是完全同步的, 一是去年仓储费､租赁费和运费的控制, 二是去年销售系统管理人的费用纳入到管理费用, 三是和代理商在市场上共同投资, 广告费在增长, 代理商的成本也在增长, 公司去年销售网络调整的主要策略是代理商需要和公司一起投入｡

    短时间内净利润的增长仍会快于销售收入的增长, 这由产品结构决定的｡

 

   (7)内销酒和外销酒毛利率的差距, 内销66.9%, 外销26.8%, 是否是由于外销酒主要是中低档产品的缘故?

    张裕的外销坚持两个原则: 要打自主品牌; 不打价格战｡利润率低的原因是酒类产品出口到任何一个国家, 关税都比较高, 所以在和经销商讨论后, 尽可能把价格压下来, 压下来的部分用于经销商的市场进入投入, 德国TSB公司销售的张裕解百纳的零售价格, 不低于国内(即便在德国也不是卖价最低的)｡

    高价格会带来高关税, 也需要另外投钱到国外开拓市场, 是不合理的, 较低毛利率是个商业模式选择｡

 

   (8)据称公司希望在冰酒推广的初期, 首先选择山东和福建等公司具有优势的市场为主, 但是我们认为以这个产品而言, 相对国内外同业的优势比较突出, 为什么没有考虑在上海､北京和广东这些传统上其他品牌葡萄酒有优势的市场去推广, 来带动公司其他高端产品线在这些区域的销售?

    公司从来没有这样的计划, 销售的推广是面向全国(会很好利用公司覆盖全国的销售系统和网络), 尤其是全国的中心城市, 春节期间已经藉由分众传媒在中心城市的楼宇电视投放了广告, 虽然公司在冰酒生产和各方面衔接上存在问题, 但是上海的销售表现在大城市中是最好的｡

 

   [竞争环境]

   (1)2006年(包括之前)国外葡萄酒品牌在国内的销售推广工作加强了力度, 在2008年奥运会之后, 对中国市场消费群体的认识会更乐观, 国内的主要生产商长城也做了很多工作, 有种看法认为“高端葡萄酒市场是个多元化市场”, 张裕公司压缩低端的规模, 往高端走, 但是如果高端是个品牌和产品多样化的市场, 虽然行业增长很快, 但是公司的发展空间会受到限制?

    <孙利强>“产品结构调整-中高档产品是公司的主要方向, 中低档产品会顺其自然发展”｡张裕在产品策略上, 原则是“坚持以中高档为主”-这是坚定不动摇的, 但是没有放弃低端, 高中低全面推进, 这是一贯的战略, 但是低到什么程度, 会有所考虑｡

    消费者对葡萄酒的鉴赏, 会有不同的爱好, 对张裕而言最重要的, 在未来的发展中张裕该得到的份额, 随着葡萄酒中高端的扩大, 并不是说张裕已经到了天花板｡中低端张裕不会放弃, 尤其2007年会进一步坚持该策略, 在销售额和占有率的关注上, 对面向全国的葡萄酒市场, 公司会认真的分析产品组合在每个市场的现状, 优势和劣势｡

 

   (2)企业的经营环境是在发生变化的, 过去几年瓶装红酒的进口增速很快, 达到35-40%, 从公司报表推测的张裕高端产品的增速未必能达到这个速度, 有分析认为公司强调的终端控制的销售模式, 不排除别家公司以其他模式来有效渗透市场, 预估在5年中有2-3个国外品牌的销售收入进入全国前十名, 公司如何评估高端酒的发展态势, 公司会作怎样的调整来应对改变中的竞争环境?

    高档产品张裕还是有很大的空间｡

    从海关的进口数据看, 进口洋酒达到35-40%, 大部分不是高端, 大部分是中低端｡瓶装酒更多的需要研究终端卖掉多少, 这个数字非常重要, 对此公司非常关注｡

 

   [评论]

    张裕公司向高端葡萄酒的结构调整, 作为强势国内品牌, 掌握沉降较深的销售网络, 这些优势的综合效果是在2-3年内仍将保障公司销售收入和利润的稳定且较高速度增长｡

    葡萄酒作为舶来文化, 对中高端消费群体的普及和被接受的成熟程度在提升｡国外品牌目前的局限性包括: 品牌推广投入有限/品牌推广模式犹疑/对国内强势销售渠道的把握和相互合作处于起步阶段/对传统销售模式的突破还没有形成好的做法, 需要考虑到它们的质量优势/长期在相应市场的成熟品牌/文化营销的经验｡基于它们对中国消费群体成熟情况的判断, 以及对消费群体购买能力的认识, 加强品牌和市场投入, 优势会逐步发挥, 局限性也会发生扭转, 综合结果是国外品牌的冲击会持续加大｡

    我们认为中高端葡萄酒市场是个多元化取向的市场, 这和白酒有本质不同;优秀品质和品牌拉动的作用, 结合文化和个性特征, 在一定程度上会弥补销售渠道不够强的弱势｡

 

周明波

2007-4-26