公司组织的全员营销活动轰轰烈烈一场，取得了阶段性成果。活动要求公司全体员工直接参与营销活动，直接背负销售任务。经历一场活动，才发现即使是在市场经济已经如此发达、民主思想已经深入人心的今天，依然是顺民居多的。为了在短暂的活动期间“完成”必须完成的销售任务，大多数员工自己购买产品，自己消费或者赠送亲朋。敢于反抗、敢于挑战公司权威的毕竟只是少数而已。于是，便有了活动成功的总结。

这样的活动让我会联想起80年代，刚刚从计划经济向市场经济过渡，一些国有企业无法适应市场经济的浪潮，不能很快从产品策略调整为市场策略，产品销路不佳，库存严重，没有现金流来支付员工薪酬，便以产品为替代。生产袜子的每人领取100双袜子，生产痰盂的每人领取20个痰盂，或是自己摆摊销售，销多少便有多少收入，或者亲朋好友间赠送一圈，子子孙孙穿不尽用不完。那或许就是最早的全员营销的实践了。只是不知道公司组织的全员营销是一次性的体验活动，还是会成为今后公司完成销售任务的主要渠道之一。

有人背地里骂发明了“全员营销”这个词的家伙。其实，真的冤枉了这个发明者。全员营销并不等于全体员工都去做销售。全员营销，准确的说，是一种意识，要求企业以营销活动为核心，企业经营的每一个环节，包括研发、生产、物流、财务、行政等都关注营销活动，服务于营销活动，最终通过最大限度满足客户的需求实现市场竞争的成功。全员营销意识需要通过机制的建立来实现，是一种长期的行为，或者说是一种企业文化，而不是一次活动可以造就的。塑造这样的意识，需要让全体员工对公司、产品、市场有较为全面的了解，让产品、客户、营销在全体员工的头脑中烙下深刻的印迹，从机制上让全体员工、特别是非营销员工感受到自己与公司销售业绩息息相关，从而增强在做后台支持工作中的主动性与积极性、周密性。

冠之以“全员营销”之名开展全体员工做销售之实，实在可笑之举。让一群非专业销售人员改行从事销售工作，如同让铱星、3G研究人员去卖手机，无法想象会有怎样的结果。这些高科技的研究人员可能1个月的销售量不及专业销售人员1天的销售量，但是1个月的时间，他们可能会通过新的技术改良为企业带来巨大的市场竞争力和高额的利润收入。政策制定者也是一样，实际参与销售其实并不会为公司业务发展带来多少直接收益，但是政策层面做一点点调整，便很可能引起销售量的井喷。孰重孰轻？

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