【注：沃尔玛的采购、重置成本优势，保证其具备强大的运营成本优势。即使，新进发展中国家市场，也可以依赖强悍的采购成本优势，持续不断的投资构建重置成本壁垒，逐步形成运营成本优势。这才是巨无霸的规模威力。同样，在德国，也会被极为偏执的折扣超市以超低价品类单一规模竞争力形成采购成本优势，进而削弱其综合成本优势。】

　　最近，总有网友问关于苏宁的一些看空观点。在这里，把我对零售业的核心理解列出来，跟大家分享一下。

　　零售业，成本的绝对领先是核心竞争力的真正体现。在一般投资者眼里，会很容易的想当然的认为某种零售模式的成本一定绝对领先，例如：网购。事实上，成本的绝对领先，构成要素很多。

　　第一、采购成本

　　关于这个问题，当当网的李国庆直言不讳，“我们是绝对成本领先，主要体现在采购成本。创建采购成本优势。这是当当最为重要的。”

　　不管是网购渠道，还是实体渠道，采购成本是创建成本领先的第一道关卡，是成本控制的核心。

　　第二、重置成本

　　竞争对手无法绕过的资产规模，巨大的重置成本，是第二道铁闸。

　　物流、客服、人力资源......

　　达到同等销售规模，所必需消耗的系统资源，其重置壁垒是无法跨越的。

　　第三、运营成本

　　实体、虚拟，都是必不可少的零售渠道。关于这个问题，争论无数。但是，无法回避的是，实体、虚拟都是零售必须的渠道。

　　在整个制造业的产业链中，零售是面向消费者体验的终端。实体、虚拟消费体验，是整个制造业产业链的用户体验前端。因此，对于整个制造业来说，前端用户体验的运营成本，事实上是由产业链承担。

　　也就是说，苏宁、国美的客观存在，是整个产业链发展的实际需要，是客户交互体验需求造成其存在的实际价值。实体渠道，苏宁的运营成本领先于国美，使苏宁在该领域享受更多的产业链资源，供应链优势提升，强化价值。

　　虚拟渠道，也是同理。谁有能力具备尽可能低的运营成本，谁就更有相对竞争力。例如：京东。

　　到消费者面前，要靠综合成本的实际竞争力。

　　苏宁易购，可以在初级的用户体验下，获得１％的净利率，靠的是采购成本的巨大优势，弥补了运营成本的劣势，靠的是家电领域苏宁电器的巨大重置成本，弥补了自身重置成本的劣势。否则，易购不可能以如此快的速度冲进B2C网购三强。

　　苏宁电器，在实体渠道领域，具备全国范围内，采购成本、重置成本绝对优势。但是，在不同地区，由于物流配送、网点规模不同，具备不一样的重置、运营成本竞争力。有些投资者，看到苏宁电器的财务数据，就简单的理解数据背后的本质。事实上，在江苏地区，苏宁实体渠道的采购、重置、运营成本都是绝对领先。但是，在很多新进三线城市，采购成本有巨大优势，重置、运营成本还处于投入期，因此表现的相对竞争力未必像江苏地区强悍。体现到整个财务数据上，就会表现出在渠道下沉进入三线城市阶段，数据出现整体下滑，表现不出强悍的综合成本优势。仅仅依赖采购成本的优势，不断投入强化重置成本，进而提升运营成本。这是个过程，归根结底，持续竞争力依赖于持续投入能力。

　　成本的绝对领先，其核心精髓就在于巨大的采购成本优势。

　　只有，先占据采购成本优势，才有可能不断强化重置、运营成本优势，这是运营驱动式发展的关键，符合零售业发展规律。单纯依靠投资性推动，无法形成持续有效的营运规模，难以获得持续的采购成本优势，极易成为镜中花、水中月。

　　没有采购、重置、运营的综合成本最佳，不可能形成绝对竞争力。

　　综合成本领先，才会形成最具竞争力的消费者服务性价比。这一切，都要从采购成本开始。

　　数据，只是表象。

　　对数据的理解，依赖于对商业的深刻理解。

　　苏宁的高毛利、高净利，并不等同于一定会出现弱势的综合成本竞争力，出现弱势的消费者服务性价比。在不同地区的竞争力表现，也不能简简单单的就上升到整个体系在全国商业零售中的综合竞争力。企业发展战略思维，是商业分析的核心。没有足够的高度，看不懂数据背后的真正涵义。

　　结论：

　　苏宁增发的55个亿扔进去，基本上竞争对手就熄火了。这批弹药，可以足够保证遍布全国的物流体系，IT系统进一步升级，重置成本壁垒系统性构建。采购、重置成本的综合竞争力提升，将强化运营成本，形成综合成本竞争力。竞争对手，越差越远了。各自烧香，自求多福吧。