今年1月我组织了一次校友活动，与我的好友苏州泰发花线有限公司董事长张国鑫先生进行了一次企业管理的对话会。当时正值金融危机来临之时，快一年了，张董所在的行业进行了一次脱胎换骨的变化，许多下企业都销声匿迹了，而张董带领的团队在危机中获得稳健发展，前不久我又一次到张董所在公司去会面，公司在危机来临时刻购买了许多上等原料，现在市场已恢复原料价格大涨，张董把产品价格也上涨了，企业发展迅速得到恢复。以下文章已经刊登在最新一期的新加坡国立大学管理学院中文杂志《管理视窗》中，特再次在自己的博客上发表。

张董在讲解公司产品

张董在与大家对话

张董在演讲

精致企业：小而美

——与张国鑫董事长探讨传统企业如何打造成精致企业的对话

去年12月学院黄幸亮教授在中国苏州举办了一次有关精益生产的公开讲座，席间和与会的苏州吴中区台协常务副会长、苏州泰发花线有限公司董事长张国鑫先生相识。两人对于传统企业精益生产的话题进行了热烈的讨论。黄教授从周斌校友介绍中获悉张董事长领导的企业不仅在精益生产，更是在企业的精致打造方面取得非常好的成绩。黄教授建议组织校友到张董事长公司进行考察，并面对面地与他就“传统企业如何打造成精致企业”的话题进行对话。

1月11日，在苏州校友周斌的联络和安排下，来自上海、苏州、台湾、新加坡等地的20多位NUS校友聚集在泰发公司，花了半天与张董事长进行了面对面的对话。周斌校友特意把对话的内容进行了实录。现刊登出供校友分享。

企业及人物介绍：

苏州泰发花线织造有限公司成立于1992年，在苏州投资720万美元。其前身是1956年在创立台湾泰山染织厂股份有限公司，主要致力于精致真丝产品的制造与研发。创始董事长张根葆先生74岁时放弃在台湾和美国的优异生活，来到大陆重新开始投资新工厂进行生产。公司主要客户分布在日本、意大利等高端丝绸领域。现任董事长张国鑫先生是张家第二代传人，他早年在美国佛罗里达大学学习，并于上世纪八十年代获得工商管理硕士学位，并进入美国金融界工作，来到大陆之前已经担任了美国联合储蓄银行南加州区域副总裁。

企业做大不如做小、做生不如做精

问：泰发公司在传统行业经营了52年，年营业额却还不到一亿元，您对这样的发展速度是怎样评价的？形成这样格局的原因是怎么的？

答：泰发是传统行业，客户群比较小，没有做大的基础，我们奉行的原则就是“做大不如做小、做生不如做熟”。我们现在专注与捻丝行业，把这个丝绸加工中一个重要工序做精、做透、做熟、做出技术含量来就可以赢得自己的长久生存之道，就我们这样的小公司、小行业规模对我们不是特别重要，稳健持续才是企业追求的经营之道。

问：统行业往往是竞争激烈的行业，往往也被人看成是夕阳行业，泰发公司五十载而专注一个很窄的花线加工工序，在激烈竞争中是如何保存自己不被对手消灭，追求成为一个小而美的企业，请给我们总结一下你们公司的经营之道？

答：在台湾企业界最流行的话是：“只有夕阳工厂、没有夕阳产业；没有不景气、只有不争气！”台湾不少传统企业不仅这么说的，也是这么做的。客观上传统行业比较难有前向的挖掘，我们就从内部挖，找出自己的利基点。我们企业把自己在客户中的定位是：“大行档不想做小行档做不来”。大企业不想做的单子，小企业做不了的单子，就是我们的市场利基点。我们在战术上采取的是：“保持传统生产工艺、精工细作、精选原料、繁复的品管控制和充分的原料储备。”丝是农产品，受天气和市场影响很大，价格和供应量波动很大。我们这个行业高品质的原料每年出产就不是很多的。我们不是公众公司，不用特别追求眼前的高利益回报。所以我们有钱就多备些优秀品质的原料，在这样我们可以避免原料价格波动时给客户带来的不利，也可以让公司始终为客户预备高高品质的原料，以巩固我们的高端客户需求。

问：不管张董事长承认不承认，今天的泰发公司确实可以是算的上行业中的精致企业了。张董事长自己心目中精致的企业应该是怎么的，请给大家描述一下。

答：对于精致企业，每个企业家的认定是不一样的，我的看法精致企业要具备以下几个条件：“团队的精神、忠实的客户、永续的经营、厚实的资金和行业的主导。”我们这个行业国外的同行和客户主要是集中在意大利和日本，都是小企业、都是家族企业，但是企业生命很旺盛，我们与客户之间的关系已经都延续两代，甚至开始了三代。我自己喜欢烹饪美食，、好的美食需要精耕细作做来的，做企业也一样，需要用治大国如烹小鲜的精神去用心做。精致是企业逐步发展的一种过程而不是一种结果。

企业发展戒之在贪

问：泰发一直秉持依靠自己积累而不用银行借款来发展企业，这样的理念是怎么形成的？实际经营过程当中不借款让企业得到了什么，又失去了什么？

答：泰发的发展之所以缓慢，之所以在50多年的发展中能够在各种经济周期中没有被击倒，重要的是贯彻了“稳和慢”的原则。我们一开始也不是要刻意慢和稳的，主要是创始董事长早先是在台湾白手起家的，做的又是薄利行业，想快也没有用，这到成了后来稳健发展的基础了。

我们这几年发展因为自有资金充裕无需银行贷款，因为自己的钱是有限的，也就限制盲目扩大，也就避免了企业发展的风险。没有运用银行资金我们得到了保守稳健、永续经营，规避财务风险。我们企业一直做到了是无贷款、无呆账、无不良应收款。没有银行资金我们也失去了财务杠杆之运作，回报率倍增之机会。但是，我们认为两者相比还是值得的。企业发展戒之在贪，贪字是有“今天”和“贝”组成的，企业发展过分追求今天的钱，就容易出问题。金融海啸就是这样形成的。

问：不少大陆企业在几年前金融形势宽松下靠银行借贷速扩张，短时间内积累了可能超过你们公司50年才积累起的财富，面对今天金融海啸对实体经济的冲击和从没经历过的时局，这些企业经营的问题甚至危机立刻显现出来，作为老资格的泰发公司对这些企业发展有什么样的提醒和支招？

答：大陆的企业一直比较幸运，没有遇到过真正的经济危机，所以这次危机对他们也是一种教育，结合我们企业五十多年的发展经验和教训，我认为企业发展过程中要在以下六个方面处理好关系是：“一是处理好高财务杠杆和去财务杠杆的关系；二是处理好流动资金和利润率关系；三是处理好利用短期借贷和长期投资的关系；四是处理好量入为出和开源节流的关系；五是处理好销售市场与客户比重的分散；六是处理好产品的生命周期和产品开发的关系。我总觉得做企业理想要高、期望要低。这样失望就可能会小一点。

第二代人要发管理财

问：作为一家完全的家族公司，泰发已经顺利完成二代交接，今天张董事长掌控全局，能不能给我们客观总结一下，泰发公司在创始董事长手中的企业发展有那些方面是需要批判和否定的？为什么？张董事长对今后企业发展战略上准备作什么样的创新？

答：创始董事长讲究的是人治，发的是机会财和量产财，做事都是只相信自己，事必躬亲。我现在面临的环境完全不同了，不能还按他过去的做了，我们要讲究法治，要注重制度的建设和维护；我要发的也只能是管理财，因为网络时代信息不对称的时候几乎没有了；我也不能事必躬亲了，必须准确运用授权才能管理好企业。

关于企业创新，其实没有必要神秘化，在我认为创新就是“创造性”地提供“新价值”。包括技术的创新、流程的创新、管理的创新、销售的创新。今后我们还是要继续走我们的点滴改进、持续改进的道路来发展企业。

问：据说创始董事长是在84岁的时候才完全把企业交付给您的，您今后是不是继续要把公司仍旧发展成单纯的家族公司？如果是那么给我们描绘一下您将来准备怎样交班给下一代？如果不是，那么当引进新股东后面对股东回报压力，泰发还会不会坚持稳和慢的策略？理由是什么？

答：“富不过三代”的宿命恐怕真的很难打破。我的大女儿毕业于哥伦比亚大学，在美国华尔街工作，每年的薪资都非常高，即使遇到金融风暴，对于传统制造行业她们还是觉得做起来不过瘾的。要请她们来接我的班，真的是很难去说服、需要时间和过程。研究机构表明家族企业只有17%能活过三代，仅有5%能在第三代后持续创造价值。我个人希望孩子们还能继续家族的事业，但是如果做不到，或许今后我们的公司的出路就在于是“并购”。要么自己去并购别人，让经理人来经营，要么自己被别人并购，自己只做股东。