“营消”的策略定位：SBU化嬗变

文/管益忻

所谓SBU原本指一个策略单位，这里是指战略和战术统一的单位或机制。从海尔成功的SBU实战来说，每个员工作为MMC都是一个个别的SBU，企业所有环节上的每一个人SBU，都是一个包含了同企业所有环节实施价值曲线对接的SBU，它要把用（客）户所要的一切都办好，“一站到位”。每个环节上的每个人的岗位作业（产品）要同企业内所有环节对接，而后为用（客）户认同（买去）才算数。这是企业直接“营消”顾客生活的最直接、最具体、最全面的运作方式。然而，迄今为止能这样做的，并实行这一策略方针的仍然是极少数企业，大部分企业仍然停留在非SBU方式上。现在我们最根本的战略任务是从非SBU向SBU转变。

我们应该如何把握战略，或者说，我们这个时代的特征，怎样从战略视角上来把握SBU。最重要的有三条：

第一，在主体上将两个“人”结合起来，即将个人SBU同法人（企业整体）SBU结合起来，实施SBU化战略。过去人们常常讲五年规划、十年计划等等。日本的佳能公司，曾经搞过一个500年的战略规划。1999年蓝德公司总裁阿钦堡跟我见面，他说他正做50年以后的战略规划。彼得·汤姆斯坚决不同意这样的观点，他说，美国的ebay易趣网，每周召开几次战略研讨会。海尔等经典案例也告诉我们，各个员工每天都要考虑三个问题：第一个是目标市场；第二个是公司战略；第三个是挑战自我。

第二，在规则上将刚性灵活性结合起来，实施SBU化要时刻不忘全部游戏规则的再造和优化。美国人认为的全面质量管理、六个“西格玛”，还有日本的持续改善等等，都已经过时了。这些东西的确重要，曾经给他们创造了辉煌，不能说他们做得不对。但是，毕竟我们从日本那里学到了大量的、有价值的管理经验。现在几十年过去了，日本经济处在萧条时期。原因何在？就是因为日本相当大的一部分公司他们没有实施好SBU方针，他们不想，也不敢去做全部商业规则、游戏规则的改革，没有把坚持制度的刚性化同灵活创新结合起来，这也是汤姆•彼得斯说到日本现行问题时的观点。

第三，在创新上将强化与抛弃结合起来。实施SBU方针要学会抛弃，要敢于颠覆，要创造更好的未来，要创造新的竞争优势。骑士时代已经过去了，新的战略要求学会抛弃原有的地位和优势，从而创造更多的竞争优势。现在，城堡、战壕、装甲车那个年代已经不算数了，现在是一个多变的、快速发展的、充满惊奇的时代。我们要重新审时度势，学会敢于抛弃曾经的辉煌。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》