一般说来，一个成功的企业，其价值链的两端即“研发”和“营销”是上翘的。这一被企业家施振荣称之为“微笑曲线”的极其重要的价值链机制形式，在向客户经济过渡的今天，从企业投资战略上来说，则为实现从“营销”性打造向“营消”性打造的战略转变。

在实践中，对这一玄机尚缺乏理性认定的厂商们，多少年来，往往对此（“研发”和“销售”上翘）关注不力。究其主因，多半在于人们未能认识到不同于“营销”的“营消”之必然的特定要求。显然的交易现实是，企业想获得一份价值，那就必须以一个产品（如，一辆汽车）卖出并在实际消费中消费得好才算数（否则有规则已（正在）成为历史“投诉”或“召回”等着你），以为只要“货物出门，概不退换” 。由此，人们亦可发现，“微笑曲线”机制的形成决不可能在传统地“营销”模式的框架中里培育出来，它只能在“营消”体制中打造成型。

　　现在要问：关于“微笑曲线”机制的企业战略投资如何实现从“营销”打造向“营消”性打造过渡？在奇瑞、联想等一些成功企业的领先实践中已给我们作出了启示明星性的示范，大略地说，应从以下三个视角上运作。

（1）   在兼顾研发、制造的同时，重点抓好销（消）售。

事实越来越有力地证明，奇瑞同克莱斯勒的合作之所以成功，首要的根据正在于此——奇瑞在获得一个阔大的、高端的市场过程中，使其整个价值链上的“微笑曲线”大大地升级了。

在它同克勒斯勒团结成联盟之际，人们说美国是汽车业的耶路撒冷，每年1600万辆的市场规模，相当于中日韩三国的总和。奇瑞只要在美国市场占有非常微薄的一个份额，就足够目前的奇瑞生产很多年；它将使奇瑞整个规模上一大台阶。　

更进一步说，牵手克莱斯勒，奇瑞在获得、进入美国市场这一过程中，必将大大地推进整个自身商业模式、投资模式的战略转型。

当然，从克莱斯勒方面来说，同样如此，当它决定同拥有身处中国大市场之小型车企业奇瑞合作时，其必能获得的双方互补性优势也首先来自中国大市场。

如果说，前几年蓬勃发展但仍十分困难的奇瑞，只是给Tom LaSorda留下了深刻的印象。那么，三年之后的今天，当年“内忧外患”一扫光的奇瑞早已今非昔比，2006年奇瑞以27.24万辆的销量成为国内第四大乘用车企业。这时候，被巨额亏损困扰的LaSorda正式和奇瑞好上。

（2）由“贸工技”模式起家的企业，要迅速有效地抓好研发机制打造与产业实力形成。

发展经济学家赫希曼曾正确指出：发展中国家大多数企业起步阶段，应从产业链下游作起。中国的许多企业的崛起来之路大概是如此的，这方面经典之一是联想案例。联想二十年来的发展越成长越壮大很好地验证了这一点。在验证这一观点的同时，又形成了自己独特的模式。这一模式正是一种直面客户经济，极力增大“微笑曲线”科技（文化）含量的投资战略模式。

1）推进战略嬗变

对联想来说，在发展过程中，如何推进由“贸工技”向“技工贸”转变的战略投资模式再造，这又是企业微笑曲线划时代意义的变革，也是其商业模式大变革的时段。他们用五年时间，在并购IBM PC后，最终以推出RMCT解决了数字家研发瓶颈为标志，宣告了他们科学地转向“技工贸”嬗变的成功。

　走完“贸工技”路线图的中国联想决心把电脑卖到全世界，当2007年1月5日，宣布了名为RMCT(实时多媒体协同技术)的技术时，人们深深地体味到联想技术实力的成功。它可以实现PC的远程高速输入输出，能够在家庭的电视机上实时播出PC正在播放的电影大片、3D游戏或在线聊天画面等等，表明该技术近乎完美地解决了长期困扰“数字家庭”的技术难题。

2）建构全球研发体系

联想创新三角的建构及其运作机制的打造，正是在经济全球化背景下，联想应对“微笑曲线”机制形成要求，使投资战略由“营销”打造向“营消”打造过渡。这在其实体发育上，联想着重在建构全球研发体系下了大的气力。一体系可从以下三个方面作出说明：

奋斗目标：建构全球化研发体系的根本奋斗目标在获得更高级形态的科研成果。现在，越来越多的中国公司开始热衷于把所拥有的专利数量作为宣扬自身实力的砝码，那些有志于全球市场的公司更是此中典范。比如说，中兴通讯2006年的专利申请数量已超过2800件。联想亦正在朝这一目标奋斗。