战略效率提升 

因为战略都是谈发展比较多，一谈“发展”就有“规模”二字。我们先来讲讲规模和效率的关系。 

不是所有的企业，所有的行业，规模都会带来效率。所以我们提出一个叫三级规模效益理论。 

先说最小的一级，三平方公里规模效率。大量的O2O，属于这一级。

我们以外卖平台为例。 

我现在在广州正佳广场，那广州番禺区有什么好吃的餐厅，跟我点外卖有关吗？没关系。要是在番禺一个面馆点，送来成面疙瘩了。北京有什么好吃的跟我有关系吗？更没关系了。

我作为一个消费者关心什么呢？打开手机点餐，看周围3平方公里有什么好吃的能给我送过来。全国这个平台上有一百万餐厅？关我什么事。 

对一个餐厅，他关心的是什么？送货半径就这三平方公里，在这三平方公里你范围内，你这个平台一天给我带来多少个订单。你平台全国有900万单？还是那句话，关我什么事。 

这就意味着无论消费者还是卖家，不会因为你的平台大，而给你更多的钱；意味着每一个三平方公里都必须赚钱。 

千万不要忽悠投资人说：我每一个三平方公里不赚钱，我一百个这样的三平方公里的单位放在一起，就赚钱了。你每个都不赚钱，那一百个也不赚钱，一万个更不赚钱。 

这个模式是不是非常不好呢？也不是说不好，但每三平方公里都赚钱是非常困难的。 

有没有比这个模式稍微幸福一点的呢？有，我们叫同城效应。也就是“三级规模效益理论”的第二个效应。 

什么样的公司是同城效应呢？ 

比如58同城。我们看58上最多的什么？租房、找工作、搬家。我住在天河区，找一个海珠区的搬家公司也没事；我要找份工作，今天在正佳广场，但番禺的工作我也会考虑。 

所以，每个城市，就是他提供的服务，倒不局限于三平方公里了，他提供的是同城服务。 

跨地区有用吗？我现在在广州，想找一家特别好的搬家公司。但这公司在深圳，就不太行了吧？即使广州离深圳并不远，他们也不具备协同效应，不具备规模效应。

 那么这类公司也很简单，你要做到每个城市都赚钱。

只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。 

比如说沃尔玛当年，他全球采购，全球供货，买得多，省得多。为什么沃尔玛在中国做不到呢？它的全球的供应链和采购规模在中国没用。中国另外搞一套供应链，那就比不过我们本地的超市了。天猫、京东只要物流能覆盖全国，就有全国规模效应。

三级规模效应理论听明白以后怎么运用呢？ 

还是回到我现在做投资，一年收到了商业计划书几百份，长的都很像：A轮做好一个城市，B轮做北上广深，C轮做15个核心城市，然后就没有了，很多公司到C轮戛然而止。 

因为他不理解，不是所有的商业模式都要做北上广深的，不是所有的城市都必须全国铺开15个一线城市去做的。除非你是全国规模效应，你才需要北上广深，才需要15个城市。 

所以效率的核心，在大部分的行业，要做密度，把密度做起来。密度做的高，效率就容易提升。 

比如密度高，物流费用就一定会便宜。我这个车，一车可以配送更多的店，单车的物流配送费用一定会下降。同一个区域供应商基本就是同一批，听上去20个亿，其实你是10个亿找一个供应商买，另10个亿问另外一个供应商买。 

你在一个区域把密度做起来，你的品牌就容易传播。有一些品牌在广州很有名，去佛山就很容易。但你这个品牌在广州很有名，北京就没有人听说过。口碑营销是最便宜的营销，你营销费用又降低，效率又高，获客成本就又降低了。 

中国国家这么大，你急什么？一个省就是欧洲一个国家。一个省动不动就是五千万人、一亿人，做好这些人的生意就足够了，你已经是富可敌国了。

 所以战略的效率提升，首先要判断我们是做什么样的规模效益，战略的判断错误，战略效率就会非常低下。

马云和柳传志都是我非常尊敬的中国企业家。 

定战略、搭班子、带队伍，马云告诉我的三句话。阿里是这么做的。

搭班子、定战略、带队伍，柳传志是这么告诉我。 

两大高人，九个字都是一样的，次序不同。 

有一天我也问马云，你跟柳老两个人三句话都一样，为什么你们两个次序不一样。我说谁对，马云说都对，在不同阶段用不同的次序。 

公司刚创的时候，请你用柳老的方法，搭班子、定战略、带队伍。 

为什么呢？我们叫看菜吃饭，还是看饭吃菜。 

你刚创业，没有马云这么强大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一个符合这些人能干的战略，所以你是先搭班子，后定战略。带队伍是一样的。

但是你到了一定规模，你就是先定战略，再搭班子。也就是我用这个战略，如果发现班子有欠缺的话，我是可以通过引进人才来弥补我的短板，去实现我的战略。所以这是战略效率当中，你首先把搭班子和定战略的次序，在自己的企业不同阶段去选择正确。 

公司以后有一定规模，会面临着创新乏力，或者叫战略定位方向不清。 

什么是一国两制呢？好的战略，不是在会议中讨论出来，而是试出来的。首先问自己有没有给了他一国两制的政策，一个公司一套制度，是不可能有新的战略亮点的。

那么如何把战略亮点找出来呢？复盘。 

复盘复什么？看那些试点项目有没有试出来，试出来后愿不愿意投入更多的资源。复盘是说：我们犯过什么错误，犯过的错误能不能记下来不再犯。 

很多公司三年战略、五年战略写完就搁那儿了，有阶段性的复盘吗，有回头来看一看吗？ 

战略的核心就是取舍、排序、资源分配。什么战略？试点成功我取，试点不成功我舍。三个都成功了，排序，我优先发展哪一个，排完序资源分配。 

什么是资源？人、钱。你有没有把最好的人，最好的钱，最多的钱，压到你最看好的试点已成功的项目上。

——节选自2017年3月11日，嘉御基金合伙创始人兼董事长卫哲在混沌研习社讲台，主讲《效率提升带来的新机会》