商场风云变幻莫测，危机永远无处不在，谁也不知道，一个不小心，某个记者的报道，某个什么调查报告，甚至是某个消费者的无意发现，将会使久负盛名的企业深陷舆论漩涡，难以自拔。于是，危机管理，成为企业的必修课。但毫无疑问，危机管理是舶来品，外国的教案，西方专家的金口玉言，被捧为经典。这样的经典被无数企业高层熟读于品，烂记于心，然而当危机猝然来临，国外的经典却屡屡失效……

    三．危机处理——系统工程

诚然，危机处理需要及时而有针对性的措施，但却不是一个头痛医头脚痛医脚的简单问题，而是一个绝对的系统工程，虽然在这个系统中可能因具体情况而对某个方面有所侧重（当然这也是必须的）。从横向上，危机处理包括与政府部门、媒体、消费者相处调和的三位一体的内容；在纵向上，则包括危机前的预警、危机时的应对，以及危机过后的回顾总结等一系列的过程。以下拟对前者作下分析。

在芬达美年达等软饮料致癌消息公布后，两大可乐巨头即使迅速做出了回应，但这样的自我辩解显然并不足以令其消除危机，而随后中国饮料协会、国家质检总局的声明却成为真正的转折点，它们通过检测声称苯含量在安全范围内，不会对人体健康造成威胁。由此，警报信号得以解除。

如果说这是与政府部门沟通的正面教材的话，那么严介和的倒掉，则是与媒体关系的负面教材。面对南京中院对严介和起诉一事，我们不但没有看到太平洋建设集团或者严介和本人对公众及时澄清，也没有看到公司在准备积极的策略回应，以至直到“九家银行逼债”之言蜂起，公司才不紧不慢出来“辟谣”，为时晚矣。严后来探讨太平洋建设的危机处理能力时，提到自从他辞去太平洋建设集团的董事局主席职位后，公司与媒体的沟通渠道基本只剩下他自己的一部手机。他的失败，败于与媒体的周旋上，归根结底，败于自身。请注意，无论是诚信问题还是其他严重的品牌危机积累久了，其危害性不亚于产品质量危机！

而SK-II，虽然在整个应对过程中它是过于的消极被动，但它的致命伤却在于消费者，一味的辩解，为消费者退货设置障碍……虽然仅仅不到两个月，SK-II恢复了在华销售，但是否意味着宝洁又重新拿回了中国这样一个利润似乎永远取之不尽、所有商家都虎视眈眈的市场呢？是否因为这个结果是他们想象中的理所当然而就此表明危机已然远去了呢？买单的是消费者，而不是政府。对于消费者，可以替代的产品很多，对此，SK-II能否消除危机这一命题，道路漫漫，任何程度的乐观都是盲目的。

以上三者，或成功或失败，但它们的经历并不是没有意义的，我们不难得出一个结论，对于危机处理这一系统工程，政府部门媒体消费者是有机联系的整体，任何旨在以一个突破口为目标的单方面的措施行动，想要收获全面的成功，是不现实的。

四、瓶颈如何在来年打破

既然每年都不可避免地出现数不用数的危机事件，既然事件的出现无法预测更无法预防，那么任何祈求灾难不要降临在自己身上的幻想无疑都是不现实的。既然无可选择，既然没法逃避，与其退缩祈福，不如勇而面对，为这样时刻的到来提前做好准备。

而在中国的今天，阻碍危机管理市场咨询的是因为企业在前期鲜有投入，甚至不愿投入。在站在企业的角度，如同一个常人，在身体无恙的时候是不愿意掏腰包的，也想不起来去学习如何应对。而此时一旦遇到“急诊”，临时咨询对信息掌握不全面，这对专家对咨询顾问是非常棘手的，对企业来说是有风险的。站在咨询站在危机管理顾问的角度，在危机发生其间，在双方没有信任其间，与企业来回讨论合同价格，是在浪费企业的生命，是在浪费危机处理的最佳时间。所以，企业只需广告1%的投入，公关10%的投入，企业依然可以行走千里。

笔者更相信链条利理论，链条理论是指企业的运行能力有很多环节组成，假设有九个环节能够承担得起千斤的重量，那么一个环节如果只能承担500斤的重量，一旦需要1000斤的负荷，那么链条就会断裂。危机管理如果短板，应对能力薄弱，那么企业同样有可能毁于一旦。广告一响，黄金万俩的时代已经过去。广告公关 危机管理一个都不能短板的时代正在逼近！

生于忧患，死于安乐。企业能做的，就是在预警时就开始有危机管理与咨询。否则，来年有更多的企业倒下！