7月12日，这绝对是许多长安集团的员工记忆深刻的一天。就在那一天，长安集团的所有中层以上干部，集结在一起，聆听了他们的新一任领导——长安集团总裁徐留平的一次精彩演讲。被徐留平和他的团队称呼为“事业领先计划”的长安集团战略，从7月12日那一天开始在整个长安集团被推行，实施，而且它还有一个简单而贴切的名字“T35”。这是徐留平自今年2月6日任职长安集团总裁5个月零10天的思考，也将是未来几年内长安集团的企业战略。

“T35”——徐留平的宣言书

本报记者 陈梓萱

9月26日，重庆。

徐留平在他的办公室接受了本报独家专访，这是他第一次正式以长安集团总裁的身份，接受媒体采访。“我们要跻身中国汽车第一阵营，进入世界汽车之林，就必须快速发展、迅速成长。” 徐留平向记者描述着他的“T35”，还有他的长安集团。

“T”

“T”有两层含义，一是时间（Time）二是提升（Tisheng）。这是徐留平给出的关于“T”的最简洁的解释，虽然简洁，“T”却是他思维中整个事业领先计划的核心所在。

2005年长安汽车以63.11万辆的年度总销量位列个大汽车集团公司第四，这是徐留平的前任尹家绪留给长安集团的最后一个年度销量的数字。执掌了长安集团近10年的尹家绪，留下的是一个优秀的长安。一个累计生产汽车超过300万辆的大型集团公司，一个具有战斗力、凝聚力、向心力和亲和力的领导集体。“这让我感到使命在肩，责任重大。”徐留平如是说。

据长安集团的高层领导介绍，徐留平曾多次给他们提出这样的问题，长安集团距离世界级水平的汽车企业的距离有多远？“这可能是徐总提出时间和提升的主要原因所在。”按照徐留平的思考，“T”，即时间和提升，是“T35事业领先计划”的总方针。徐留平具有强烈的时间意识，在提出“T35事业领先计划的同时，他也明确了长安集团近期的战略目标，通过18月的时间夺回市场领先地位，全面夯实基础，为后续变革和发展作好准备。

“国家政策和汽车产业发展给了我们这样的机遇，经济型轿车逐渐占据市场主导地位，自主品牌表现突出 ，几大汽车集团普遍保持较快增长。我站在了这个时间的当口，我不能错过机遇。长安集团要发展自主品牌，要‘以轿为主’，要要成为国内汽车大集团，进入第一阵营。”

 “3”

“3”的含义是提升3大能力：盈利能力、成长能力和创新能力。

徐留平对每种能力，都做了详尽的解释：“盈利能力体现在集团在市场拓展,市场掌握,市场感悟等方面以及成本和质量控制等方面。成长能力主要体现在扩张能力、产品服务、集团化管控能力和人力资源能力等方面。创新能力主要体现在学习能力、应用能力及整合能力等方面。”

有数据显示，长安集团在2005年的总利润只有2%左右，这也许是徐留平把盈利能力放在三大能力第一位的原因之一。“一个汽车公司不管规模大小，一定要盈利。”徐留平说。实践证明，技术和产品的领先并不能绝对保证市场的领先，倘若无法掌握关键配套资源，企业就无法获得真正的竞争力。发展自己独特的能力优势，也可后发先至，获得创新利益。也许徐留平就是深谙了样的道理，才把盈利和成长能力放在了创新能力的前面。

成长能力，仍源于徐留平强烈的时间观念，在他看来，中国汽车工业正处于快速成长时期，长安集团若想冲击第一阵营，一定要保持成长速度。

关于创新能力，是长安集团的优势所在，徐留平充满信心。人才的积累，创新资源的整合，长安集团有着踏实的创新基础。他认为，下一步，长安集团将致力于提升集团创新体系的整体水平。创新不必拘于某种模式，集成创新或许是中国推动自主创新的突破口，即由众多个体形成联盟，共同推动技术研发，并分享创新成果。这是一种产品系统与市场应用的创新也是一种顾客价值与服务的创新，比原始创新或引进吸收更接近市场，更容易创造利润。

“5”

“5”是指5大领先，即市场领先，产品领先，成本领先，体系领先，文化领先。

早在7月12日的集团大会上，徐留平给他的员工提出了三个命题。长安追求的目标是什么？我们距离离这个目标有多远？汽车产业增长，我们有多少可能性？

在最近的工作会议中，徐留平仍然把这三个命题当作重点，也正式对这三个命题的不断思考，徐留平才提出了“T35”的5大领先。

“在汽车行业，产品是摆在第一位的。我们不考虑产品就没法实现市场领先。”戈恩对日产的改革，核心就是产品。现在的长安集团，微车方面长安产品线是很全的，但还要进一步加强。最近我们对农村进行考察，市场很广，这给我们带来营销机遇。轿车方面，发动机，1.8升，2.0升；整车产品线，3米3到4米8，我们不但要做全、强，而且要而且速度要快。“徐留平说。

据长安集团的高层向记者介绍，徐留平上任后，还加强了部门合作进行产品管理的工作，徐留平把长安集团产品流程总结成册，要求技术部门、工艺部门、配套部门、质量部门、财务部门、市场部门等部门的各个中层领导都要进行学习，对产品的整个流程进行培训。“这样大规模的跨部门培训、合作在从前是很少的，如今已经制度化了。”一位高层告诉记者。

对于成本领先，记者了解到，长安集团办公室的人体会最深。徐留平给他们提出的要求是每月要对集团一系列成本都进行成本评估，而且要落实到具体数据。比如产品成本，要和竞争对手去对比，此外，人力成本，固定资产折旧费等都要给他提供详尽的数据，并进行分析。“这样的对比虽工作量大，却起到了奇效，让我们找到了不足。”长安集团办公室的一位员工这样说。

 “这是一个老的国防企业，我们需要管理的创新。这也是体系创新工作的重点。”据徐留平介绍，每一个月他都会拿到最新的管理创新的汇报，两个月就会有成功案例和创新成果发表。

长安集团在不久前，刚刚进行了一场配套采购和制造方面的改革，将市场预测与生产计划结合，根据生产计划确定采购计划，根据采购计划再确定资金物流计划。

长安集团的员工，如今已经把7月12日的那场集团大会称为“T35会议”，在这次会议之后，许多员工认识和理解自己企业发展的战略，特别是知道了自己在这个战略中将如何投身到其中去。

“这是最重要的。”徐留平说。虽然他认为企业要做好，最最重要还是文化，但他不并不认可落在书面上的所谓的文化。长安集团的文化来自几十年的积累，来自发展道路上的风风雨雨。

这就是徐留平，这就徐留平和他的“T35”。确切地说，这不是徐留平的“T35” ，而是长安集团的事业领先计划。这既是一个长期的努力过程，也是一个动态的管理过程，既是长安当前生存问题的计划，也是奠定长安未来发展基础的计划，既是战略问题，也是战术问题。或许是有意，或许是无意，徐留平已经扣准了现代企业管理的最前卫的一只脉搏——文化管理。文化管理之所以具备最重要的职能，是因为它能保证一个组织去做正确的而不是错误的事情，能为组织提供动力系统、追求方向和激情源泉。

“T35使我们员工凝聚了共识，看清了问题，落实到了数据。我的评价就是共识基本明确，问题看得清醒，步伐开始推进。”徐留平说。