来自广西报业的启示与思考

□ 本刊记者  

2008年02月20日15:42  来源：中国记者

是什么保证了高利润率

　　广西日报社资产总额达6亿元，2007年经营收入超过5亿元，其中广告收入超过3亿元，实现税前利润1.5亿元。这在报业竞争日趋激烈，报纸越来越厚、成本越来越高，报业利润被不断摊薄的今天，尤其显得难得。如此高的利润水平的关键在于对报社资源的有效整合。

　　在新闻采编方面，广西日报社的采编系统是建立在统一的平台之上，报社所有子报的稿件都能互相看得到，也可互相采用。《南国今报》总编辑夏海澄介绍：“《南国今报》之所以成本很低，利润水平却很高，主要是因为比较好地运用了人力资源平台，《南国今报》在2002年刚创刊时只有32名采编人员，到现在也只有60多位。采编人员主要采写柳州本地新闻，其他稿件都是利用《南国早报》《当代生活报》的。但是这样一来，也产生了前后版面之间可能会存在风格不一致的问题，而且互相采用稿件的激励机制不明晰。”即便如此，广西日报社各子报还是节省了大量的采编人力成本，为提高利润率做出了贡献。

　　在经营方面，广西日报社2000年组建了报刊发行中心，负责旗下《南国早报》《当代生活报》等子报的自办发行工作，广西日报社报刊发行中心主任黄志孙介绍，报刊发行中心实行扁平化管理模式，南宁、柳州、桂林等城市的发行站，以及中心城市之外的小城市发行站都是平级的，受发行中心的管理，以此节约管理成本；由发行中心统一发行各子报也避免了一家子报一个发行公司，而各发行公司又“吃不饱”的困境，以此节约发行成本，提高发行效率。广告也由广西日报社统一经营，并与采编严格分开，所有编辑记者都不允许直接签订广告合同。另外，较高的成本节约意识也是保证广西日报社高利润率的重要因素，据李启瑞介绍，广西日报社各个领导都没有配车，记者采访也只配了两辆车，大部分记者采访的交通工具主要是摩托车。

　　
第二张子报的角色转变

　　广西日报社能在广西报业市场上获得竞争优势，关键是集团化运作的优势。从上个世纪90年代后期，《南国早报》的市场份额就一直受到挑战者的觑窥，然而，广西日报社旗下的第二张子报《当代生活报》帮助其摆脱了竞争困局。

　　《当代生活报》创刊于1997年12月25日，刚开始是周刊，16版，定位于休闲周报，面向全国发行，7-8万份的发行量。但是1999年《广西商报》的创办使《南国早报》面临较大威胁，《广西商报》作为一个后来的追赶者，采取低价促销策略。《当代生活报》总编辑张社人向记者分析了当时的情况：“《广西商报》刚创刊时发行量少，所以报纸降价所耗费的成本不多；但是《南国早报》的发行量当时已经达到25万以上，如果也同样降价，那将耗费巨额成本。从成本和收益角度考虑，《南国早报》不应随同降价。但是如果不降价就有可能失去市场份额。在此情况下，1999年下半年，广西日报社将《当代生活报》改成日报，版式由四开改成与《广西商报》一样对开，从新闻风格到发行策略都采取了和《广西商报》相同策略。进行‘贴身肉搏’，《广西商报》发行送米送油，《当代生活报》也送米送油，《广西商报》发展柳州市场，《当代生活报》也指向柳州。”

　　就是这样，当广西日报社旗下的第一子报面临挑战者时，广西日报社给挑战者《广西商报》又创造了一个挑战者，《广西商报》本来的目标是《南国早报》，《当代生活报》却找上门来，不得不疲于应付。而《南国早报》就可以不受影响，继续按照原来的路子发展下去。在《当代生活报》的贴身阻击防御下，《广西商报》消耗很大，利润却始终不能上去，负债累累，最终在2001年因欠印刷厂巨额印刷费而被拒绝印刷，一夜间消失。遗留下的3万多订户由《当代生活报》无偿接收，《当代生活报》虽然损失了现金收入，但同时也“捡”到了3万多读者。获得了未来发展的条件和可能。

　　2002年，南宁晚报社主管的《八桂都市报》创刊，目标也指向《南国早报》。于是，《当代生活报》又迅速行动起来，担负起护卫任务。继续和新的挑战者“贴身肉搏”，因为《八桂都市报》是四开，于是《当代生活报》又把版式从对开改为四开。版面上，每天《八桂都市报》多少个版，《当代生活报》也出几个版；甚至包括订报赠送的礼品都和《八桂都市报》保持一致。如此一来，《八桂都市报》也在“纠缠”中长期得不到发展。最终也于2005年彻底改版，报名也被取消。

　　《当代生活报》就是在不断的阻击挑战者中逐步发展起来，到2007年广告收入已达到2800万，实现了赢利；但同时，张社人也承认：“前几年，生活报承担的是防洪堤、护卫舰、阻击部队的功能，消耗非常大，而且由于定位和策略经常随竞争目标发生变化，并没有确立起足够的品牌影响力”，他说：“这几年，生活报的外部环境已经发生变化，没有了明确需要应付的竞争对手，自身的做强做大就应提上议事日程。《当代生活报》的竞争角色应发生改变，由防御型的部队变成进攻型，不再‘贴身肉搏’了，将按照我们正常的轨道发展，目的也不再是压倒‘对手’，而是发展自己。”

　　但是一旦没有其他竞争对手和指向，广西日报社旗下的《当代生活报》和《南国早报》这两个子报间就开始出现同质竞争问题。对此，李启瑞认为：“《当代生活报》除了充当《南国早报》应对外来竞争的缓冲外，还可以促进《南国早报》的竞争意识，共同提高。《南国早报》经过十几年的发展，在广西已处在绝对领先地位，但同时也在报纸员工内部产生了一些惰性，以前的进取心正在逐渐消失，缺乏危机意识，如果在内部有一个竞争对手，生命力就强起来了。”但是李启瑞也坦言：“两张报纸要完全差异化很难，只能在版面、风格、行文上有所区别。”

　　张社人说：“以前我们就意识到两张报纸之间的同质问题，如果与《南国早报》过于接近，我们并不能发展得很好。所以《当代生活报》主要侧重民生和服务、实用新闻，在较早时候就提出了民生新闻理念，集中做社区新闻，并组织策划各种互动活动，比如股票课堂、相亲见面会、宠物聚会，露天电影活动等，以此与《南国早报》拉开差距。《南国早报》现在影响力大了，也在逐渐承担一些党报的功能，新闻正在逐渐变得更‘硬’，而《当代生活报》正试图变得更‘软’”。

　　
异地办报：如何悄悄地成长

　　2002、2003年后，《南国早报》的广告增长开始显现出乏力迹象，南宁的报业市场当时已基本饱和，增长空间有限，在此情况下，广西日报社将柳州、桂林等较大二级城市作为扩张目标，2002年12月，广西日报社“悄悄”进入柳州进行异地办报，创办了第三张子报《南国今报》。结果创刊一年广告收入就达到1390万元，报纸发行量达10万多份，当年盈利400多万元。2007年纯广告收入已达到3080万元。税前利润达到了1500万元。

　　事实上，据《南国今报》总编辑夏海澄介绍，异地办报非常艰难。他说：“一直到现在，当地的一些部门还是对《南国今报》心存戒心，一些会议对今报记者关门，我们只能等到晚上电视播出后，再弥补采访。我们策划‘房交会’需要的场地都很难申请到，最后没办法只能到房产公司的楼盘里举行。在广告经营方面，当地一些企业为了支持本地媒体或者平衡关系也会减少广告投放力度。”其实这些也是异地办报都会遇见的问题，解决得不好就无法立足。在这种复杂局面下，《南国今报》在异地办报的成功主要得益于几个条件。

　　一是低调入市。2002年，广西日报社与柳州市相关部门协调，意图共同做大柳州市场，获得许可，广西日报社则先在柳州设立了记者站，派出二十多名记者在当地采写新闻，编辑部和印刷厂都设在南宁，这样一来，减少了声势，避免了当地相关部门和媒体的抵制。

　　二是加强沟通，建立良好的合作关系。为消除隔阂，报社主动与柳州市委市政府沟通交流，对于工作上联系比较多的部门，如公安、工商、税务、出版、电力等部门，无论有无线索，都注重沟通，建立良好的关系，为扩大新闻源，他们还与当地新闻媒体特别是广电部门广交朋友。慢慢地局面就打开了。

　　三是主攻时政新闻。一些都市报在创办初期都以新闻采写敢冲敢闯而迅速获得知名度和影响力，但对于一张在异地创办的报纸，如果不重视舆论导向，乱采一气，很容易就会引起当地的反感和抵触。南宁市场《广西商报》的退出很大一部分原因就是新闻过于“火爆”而逐渐失去信任。《南国今报》汲取这个教训，夏海澄说：“我们从来不给当地政府添乱，减少负面报道分量，主攻时政新闻。由于新闻线索比较缺少，虽然时政新闻很难抓，但还是在时政新闻上倾注大量精力。一手新闻没有，就抓第二落点，做新闻解读，如果同城媒体这条新闻做得好，我们就把新闻做大。为了获得新闻线索，早期专门有记者监视电视、电台；后来电视、电台的时政新闻第二天播，我们就注意寻找当中有意义的再做精做细；并在组建队伍时有意从电视台、电台招聘人才，以增加合作可能。”

　　四是有意识地对策划进行政策倾斜。夏海澄说：“刚创办时，当地地市报的办报模式比较陈旧，记者主动性较差。但地市报有新闻资源的优势，为了扬长避短，《南国今报》把新闻策划提到很高地位，鼓励每个记者都成为新闻策划人，并在考核上给予策划以利益倾斜，策划人不光可以拿到100%的稿分，还能再拿到30%的策划分。

　　五是不盲目铺摊子，节约成本，以提高利润水平。依托集团优势，《南国今报》的采编与其他子报分享内容，发行工作归广西日报社发行中心统一调配，广告实行代理制；《南国今报》只需要采写柳州本地新闻即可，节省了大量人员成本，刚创办时只有28名，现在也只有62名管理和采编人员。并实行扁平化管理模式，部门主任也在一线采访，承担指导记者和编稿、分稿的职责。滤掉了中间管理层，既节约了管理成本，又提高了管理效率。

（责任编辑：张立君）