第六章 旅游企业竞争战略

竞争战略，是企业对抗竞争、获得持久竞争优势的手段和策略。

第一节 基于资源和能力的旅游企业竞争战略

一、企业资源和能力在战略中的作用

战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力来迎合外部环境所提供的各种机会。

企业资源基础上的战略模式必须：能正确认识和选择符合企业战略原则的资源和能力；必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥，以形成竞争优势；资源和能力随时间的推移会被慢慢地消耗，必须不断加以投入使其充实和发展，才能将优势得以巩固。

二、旅游企业的资源和能力分析

（一）旅游企业的资源

旅游企业资源的分类和评估

资源	主要特征	指标
财务资源	旅游企业自有资金和融资的能力，总体上决定了旅游企业的投资能力和资金使用的弹性	资产负债率；资金周转率；各项开支；使用制度
实体资源	旅游企业的规模、设备、固定资产；企业土地和建筑物的地理位置和用途；旅游企业原料采购能力决定着产品可能的成本、质量	固定资产的现值；旅游企业规模；固定资产的多用途；固定资产的折旧率
人力资源	员工的素质、技能和专业知识决定他们的基本能力，员工的适应能力表明了企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神往往决定了企业维持竞争优势的能力。	员工的劳动生产率 员工的平均创汇数
营销资源	旅游企业生产的是无形的服务产品，旅游企业的营销渠道、价格策略、营销企划能力，往往很大程度上决定了旅游企业的竞争优势	旅游企业销售渠道的数量、长度、宽度；产品的市场占有率；客户数量
技术资源	旅游企业的专有技术、专有知识决定了旅游企业的技术应用状况，成为旅游企业竞争力的一部分	专有技术的数量；专有技术、知识的应用情况；研究开发人员占总员工的比例
声誉	通过产品、企业品牌、质量与顾客的关系，从而建立起在顾客、供应商、金融界、公众、员工等心目中的声誉和形象	品牌知名度；品牌忠诚度；企业经营的水平及连续性；相对于竞争产品的价格表现

1、旅游企业有形资源

2、旅游企业无形资源

企业声誉、营销资源、人力资源

（二）旅游企业的能力

有效的资源组合构成的企业具有取得某些行动的能力。

 

旅游企业能力的功能性分类

功能区域	企业能力
行政管理	有效的财务控制系统；多元化公司的战略控制的专门经验；强有力的领导；公司各部门或各事业部的协调能力；公司价值观的定位；有效的激励
信息管理	具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统
研究与开发	基础研究能力；新产品开发和创新发展能力；新产品开发的速度
服务生产	规模有效的服务生产系统；服务过程的不断改善能力；灵活和快速反应的能力；高质和有效的对客服务能力
营销	产品管理和营销组合能力；对市场变化的反应能力；促进和利用企业高质量的声誉的能力
分销与推销	快速和有效的分销能力；有效的促销和人员推销能力

三、资源和能力转化成竞争优势的特征

将企业拥有的资源和能力转换成竞争优势，其资源和能力须具有以下特征：稀缺性、相关性、持久性、非灵活性、非模仿性。

四、建立在资源保障基础上的旅游企业竞争战略

以资源为基础的战略分析：

1、识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项与弱项。发现资源更加组合的机会，即资源。

2、识别企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将资源更好地融入到企业的能力中，即能力。

3、正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的独特的，可持续性的竞争优势，即竞争优势。

4、选择一个更好地利用企业能力的战略，以适应外部的机会，即战略。

5、真正认识存在的资源缺口，继续投入以加强未来竞争所需的资金。

五、饭店竞争力指标体系的初步研究

从定性和定量的角度，分析饭店在当前经营业绩、潜在能力、相对水平及饭店战略管理等方面的指标。

1、当前经营业绩

收入指标：营收、收入增长率

利润指标：利润总额、利润增长率

客房出租率

平均房价

饭店的声誉及客人满意度

2、潜在能力

成本潜力、质量潜力、资金运用能力

人力资源、管理能力（业务管理能力、人力资源管理能力、公关能力、市场营销能力等）

饭店定位

根据迈克尔.波特的价值链，企业在资源配置上并不一定要在价值链的各个环节上均匀分配，可根据其战略价值的不同而有重点地投入。

第二节 竞争者与旅游企业环境的结构化分析

一、旅游企业竞争环境的结构化分析

驱动产业竞争的五种力量：进入威胁，即前在竞争者；替代威胁；买方砍坎价能力；供方砍价能力；现有竞争对手的竞争。五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。

（一）进入威胁

1、进入壁垒

规模经济。可以表现在企业经营的每一个职能环节，包括生产、采购、研发、营销、销售能力的利用及分销等方面，主要在于大批量采购的经济性和销售的经济性。

产品差异，即顾客忠诚。

资本要求

转换成本

获得分销渠道

与规模无关的成本劣势。如专有产品、技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习或经验曲线等。

政府政策

2、预期的报复

（二）现有竞争对手间争夺的激烈程度

激烈的竞争是大量市场结构上的因素相互作用的结果，如行业内竞争者的均衡程度、市场上成熟度、产品的差异化程度、不同的竞争对手、是否有高固定成本、退出壁垒等因素都是产业竞争程度的影响因素。

（三）替代品的压力

替代品的存在。设置了产业中公司中可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品的存在增加了消费者的选择余地，增加竞争程度，降低行业利润率。

（四）买方砍价能力

（五）卖方砍价能力

以上五种力量构成了行业的结构分析，决定了产业中竞争的性质和行业的吸引力或该产业蕴藏的利润潜力。

二、旅游企业竞争对手分析

对于竞争者的分析，应包括竞争者的未来目标、假设、现行战略和潜在能力的分析。

在许多产业中合适的竞争对手能加强而不是削弱企业的竞争地位。“好”竞争对手有如下特征：可信和可存活、明显而自知的弱点、了解规则、假定实际、明晰价格、采用改善产业结构的战略、内在节制的战略观念、适度的退出壁垒、可协调的目标等。

“好”竞争对手可以增加竞争优势，改善当前产业结构，有助于市场开发、以及遏制进入。企业与好竞争对手竞争，可以获得稳固的有利的产业均衡而不必陷入持久的冲突。

三、战略集团与移动壁垒

战略集团分析，说明产业内不同竞争地位的企业利润的差别。

1、确定所有主要竞争对手的战略诸方面的特征

战略集团，是指某一产业在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。这些战略包括：专业化程度、品牌知名度、推动与拉动、渠道的选取、产品质量、技术领先成都、纵向整合、成本状况、服务、价格政策、杠杆、与母公司的关系、与本国及东道国政府的关系等。

2、战略集团与移动壁垒

移动壁垒，是产业内从一个战略集团向另一个进行战略性变动的壁垒；或阻止企业从一种战略地位向另一种战略地位运动的因素。

移动壁垒的因素包括，差异性、分销渠道等因素。移动壁垒的存在，是产业内一些企业可长期获得高于其他企业利润的首要因素之一。

移动壁垒高的集团内的企业，将比壁垒低的集团内企业利润潜力大。移动壁垒的存在，意味着有些企业可享有凌驾于他们之上的系统优势，体现在规模经济、绝对成本优势等方面。

3、战略集团及企业间竞争

多个集团的存在，会激化竞争。以下四个因素，决定着战略集团为赢得顾客进行相互争斗的激烈程度：战略集团间的市场相互交叠的程度或他们的目标客户的重复程度；集团建立的产品差异性；战略集团数目以及他们的相对规模；各集团战略的差距，或战略离散程度。最不稳定，也往往伴随着激烈竞争的情况，是产业中存在几个势均力敌的战略集团，各自奉行全然不同的战略并为争取同一类型基本顾客竞争。因此，战略集团影响着产业竞争的激烈程度。

一个具体的旅游企业的盈利性，由旅游业的产业特征、旅游企业所在战略集团的特征、企业在战略集团中的地位所决定的。这一系列因素共同决定了各旅游企业的利润前景，同时也决定了其市场占有率前景。

第三节 旅游企业基本竞争战略

一、概述

竞争优势的两种基本形式，相对低成本和差异化与企业的战略目标范围，全行业范围和特定市场面相结合，就可以引导出三种基本竞争战略，即总成本领先、差异化和集聚战略。

成本领先和差异化，是在广泛的产业范围内谋求竞争优势；而集聚战略，则着眼于在狭窄范围内取得成本优势（成本集聚）或差异化（差异化集聚）。

二、总成本领先战略

（一）概念与内涵

低成本战略实现的基本条件：最大可能地吸引更多的消费者，获得规模经济，从而降低单位产品成本；应具有较高的销售增长率和市场占有率；具有较高的管理水平和控制成本的能力。

该战略实施的潜在前提是：消费者对某种产品/服务的需求是同一的，没有严格地按照消费行为等因素来细分市场，因此，产品或服务被标准化。

（二）低成本战略的实施与成本优势

成本优势的战略性价值，取决于其持久性。

有些成本驱动因素更具有持久性，如规模、相互关系（整合）、联系、学习的专有、创造独家专有的产品或技术等。

三、差异化战略

（一）概念

产品差异化战略，直接地强调企业与顾客关系，即通过向顾客提供与众不同的产品或服务，为顾客创造价值。

实施差异化战略的目的，在于使顾客形成对该产品的较高忠诚度和重复使用率，从而形成强有力的进入障碍。

实施的主要条件是：企业在产品的研发上具有较强的创新能力、较高的适应能力和应变能力；企业在市场营销中要有明确的目标市场，并能采取有效的经营手段和方法。

（二）差异化战略的来源

要求企业选择那些为顾客所广泛重视的、有利于竞争的、并使自己的经营独具特色的特质。既有实体性差异，又有心理上或观念上的差异。

（三）差异化的成本

四、集聚战略

两种形式，在特定目标市场上的低成本战略，寻求其目标市场上的成本优势；特定目标市场上的差异化战略，追求其目标市场上的差异优势。

该战略的持久性由三个因素决定：与目标较为广泛的竞争对手相比，通过集聚战略创造的竞争优势的大小和持久性；针对模仿者的持久性或被目标更狭窄的竞争对手超越的可能性；针对细分市场被替代的持久性，买方被吸引到集聚者所不服务的其他细分市场的风险。

五、夹在中间与三种基本竞争战略的风险

基本竞争战略的风险

成本领先的风险	差异化的风险	集聚的风险
-成本领先的地位无法保持； 竞争企业的模仿 技术变革 成本领先地位的其他基础遭到削弱 差异化的相应地位丧失 -成本集聚的企业在部分市场上取得了更低的成本	-差异化的形象无法保持 竞争企业的模仿 作为差异化形象的基础--对客户的重要性下降 -成本中的相应地为丧失 -差异化集聚的企业在部分市场上取得了更加差异化的形象	-集聚战略被人模仿 -目标市场结构变得毫无吸引力 结构被破坏 需求消失 -广设目标的竞争企业占领了部分市场 该部分市场和其他部分市场的区别缩小 多品种生产的优势增加 -新的集聚企业进一步使产业市场细分化

选取战略在于能最佳地利用企业的优势且最不利于竞争对手重复使用。

第四节向成熟型产业转化过程中的我国饭店业的竞争战略

第七章 旅游企业财务与资本经营战略

第一节 旅游企业财务战略概述

一、旅游企业财务战略的概念与任务

企业财务功能，是对资金运动的描述和反馈，也是对未来时期里的资金运动作出决策、规划和控制。

企业财务战略主要包括四个方面：筹资战略、投资战略、利润分配战略、财务结构战略。

二、旅游企业筹资战略

（一）资金成本分析

资金成本，是使用资金所付出的税后代价，是企业在一定时期内使用一定量资金所负担的费用与筹集到的资金总额的比率。是以相对数表示也可称作资金成本率。

资金成本，通常包括无风险利率、资金的时间价值和风险价值三部分。

资金成本的分析方法是：先就不同的资金来源分别计算资金成本；然后按风险大小调整资金成本。

（二）筹资结构分析

分析的重点，是分析自有资金与筹款构成的比例对企业自有资金收益率和企业风险大小的影响。

企业可根据投资项目的预计收益能力、风险大小和企业承担风险的能力，选择适合的筹资策略，进行必要的筹资结构组合，以追求较高的投资报酬和较小的企业风险。

（三）筹资方法选择的平衡点分析

筹资方法有两类：一是增资，发行股票；二是负债，即发行债券或举债。

三、旅游企业投资战略

（一）投资战略决策方法

1、投资回收期法（Period of Payback）

是指以项目的净收益低偿全部投资所需要的时间。是考察项目投资回收能力的静态指标，并不反映项目的整个盈利能力。

2、净现值法（Net Present Value）

指按行业的基准收益率或设定的折现率，将项目未来各年的净现金流量折现到投资初始的现值之和。是考察项目盈利能力的动态指标。

3、内部报酬率法（Internal Rate of Return）

是指一项投资方案在其寿命期内，各年净现金流量现值累计等于零时的折现率。是考察项目盈利能力的动态指标。

（二）流动资产投资策略

合理的存货投资策略

应收款投资策略。合理的应收款投资必须取得利润和风险之平衡。

四、旅游企业利润分配战略

1、旅游企业利润分配政策的制定

2、股利政策

包括：剩余股利政策、稳定的股利政策、固定的股利发放率政策、常规加额外股利政策、股票红利。

第二节 旅游企业资本经营战略

一、资本经营的概念与本质

二、旅游企业资本运营与旅游企业经营管理三阶段

三、我国旅游企业资本经营的内容与形式

（一）旅游企业资本的新建与积累

1、旅游企业要树立新的资本积累观念

2、资本积累关键是培育旅游企业吸纳资本的能力

（二）旅游企业资本结构的调整与优化

1、问题的提出

资本结构，从企业财务角度看，主要指在企业全部资产的资本来源中负债与所有者权益之间的比例关系，通常用资产负债率或产权比率等指标关系。

资本结构，直接决定了公司的经营风险、治理结构的运作以及资本构成，投资收益等一系列问题。资本结构的核心是，企业股权融资与债务融资的比例问题，或权益资本与债务资本的比例问题。企业资本结构的调整与优化，主要是通过负债水平的变动引致资本结构的筹资成本变动。

2、旅游企业资本结构调整与优化的标准和程序

资本成本与资本结构密切相关，综合资本成本最低的资本结构能使企业价值最大化。

——资本成本标准

资本成本是指企业为筹集和使用资本所付出的代价或费用。最优资本结构是能使企业综合成本最低时的负债与所有者权益结构。

——资本收益率标准

又称权益资本净利润率，是指企业的税后利润与所有者权益之间的比率。

财务杠杆，指企业利用负债与资本的比率变动来调整资本收益水平的手段，负债水平变化将会对企业的资本收益率或普通股收益率产生影响，且对资本收益率的影响程度大于对资本息税前利润率的影响程度，可用财务杠杆系数来衡量。

（三）旅游企业资本扩张

资本扩张的形式有兼并、收购、控股、参股、股份制与上市、租赁与托管、特许经营权转让、战略联盟等。

1、企业并购

M&A(Mergers & Acquistions)

关于企业的并购动机，理论上有规模经济论、交易费用论、价值低估论和市场势力论。

企业经营和发展的战略分为：内部管理型战略与外部交易型战略。

2、战略联盟(Steategic Alliances)

战略联盟可以选择多种形式，如建立合资企业；相互持股；决定在研发、生产创造和营销等一个或两个具体项目上进行合作而签订的功能性协议等。

3、控股与参股

4、股份制与上市

5、租赁与托管

第三节 我国饭店业资产重组研究

第四节 我国旅游上市公司现状分析

1983年，深圳银湖旅游中心股份公司上市。截止98年底，共有28家旅游企业上市（A股）。

第八章 旅游企业组织与人力资源战略

第一节 旅游企业组织战略

组织战略包括：选择适合组织内外环境的组织结构以配置资源；保证组织与总体战略的匹配以发挥资源的效用；根据企业内外环境的重大变化或企业总体经营战略的发展与调整，进行组织的变更与调整。

一、旅游企业的组织结构

组织结构形式，经历了由简单的、一维的到复杂的、多维的发展过程。

1、直线制

适合规模较小、业务单纯的企业

2、直线--职能制，也称“业务区域制”

适合中小型企业或产品品种单一的企业

3、事业部制

是一种分权形式的结构

事业部有按产品种类划分的，也有按地区划分的。特点是“集中决策、分散经营”。主要特点是：在总公司与直接产销单位之间，增设一级组织，即事业部或分公司。

4、超事业部制

即在总公司与事业部之间又增加的一层管理组织，其目的在于在分权的基础上再适当集权。由通用电气公司首创。

优点是：借助战略事业单位协调各有关事业部之间的矛盾，进一步减少最高层领导的行政事务，以集中进行战略决策；有利于战略事业单位组织生产同类或近似产品的各事业部的资源、技术力量，开发新产品，更好地适应市场需要；有助于各战略事业单位树立长远观念。缺点是：资源利用的冲突会加剧；管理层次多，管理人员和费用也相应增加；各战略事业单位趋于独立。

5、混合制

企业在不同部门同时运用各种组织结构形式。

二、旅游企业组织调整的原则与组织变革的动力

（一）旅游企业组织战略调整的原则

适应性，强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化。适应性的特殊性决定了这种适应不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程，即适应循环。适应循环原则，是企业组织战略调整的根本原则。

（二）旅游企业组织变革的能力

变革的目的是为了消除组织中某些与外部环境、企业经营战略、内部资源条件等方面不相适应的部分，以增强企业抵御攻击、对抗竞争对手的能力。

当外部环境较简单，组织就倾向于集权化。当外部环境易变性较小时，组织结构会形成一个官僚结构，其各层次、各部门之间沟通及协作方式就会被规定得比较具体和富有逻辑性。当企业处于低复杂性与高变动性的外部环境时，集权化的管理、弹性的组织结构才能同外部环境的变化相适应。当企业处于高复杂性的环境中，往往会倾向于从事多角化经营，企业组织就需要建立若干战略事业单位或事业部，无论环境易变与否，都要实行分权经营。

组织变动的外部因素为竞争和市场需求。

在竞争的环境中，许多企业在组织行为上跟随市场领导者来应付竞争或提高竞争能力，是常见现象。

企业内部资源条件的变化对于企业组织结构的变革与发展，有重大影响：第一是企业总体经营战略的影响；第二是企业所跨行业、所经营产品种类的变化也会导致组织结构的变化。第三，旅游企业的管理资源条件变化。一般来说，企业的组织结构规定了企业的决策程序和协作方式。此外，企业高层管理人员的变动，或他们的管理理念，对客观条件的判断的变化，通过对战略方案的调整进而调整组织结构，从而带来组织结构的变动。

三、企业再造工程：旅游企业组织的战略创新

（一）企业再造的概念与原则

企业再造工程（Corporate reengineering）：致力于改造企业的组织结构和组织方式，以提高企业的生产效率及协调程度等。类似的概念有：业务过程重新设计、业务过程创新和组织再造。

再造工程：对工作程序的根本意义上的重新思考与重新设计，以实现在重要的业绩衡量标准——如成本、质量、服务和速度等方面的质的飞跃。核心思想是：顾客是变革的着眼点；按照组织目标、设计工作程序、整合工作程序、把权利与责任下放、组织重构、以支持一线员工的工作。

企业业务过程再造有三种观点：一种是最原始的业务过程再造，是使用信息技术使操作过程流水线化，从而提高运作效率，获得竞争优势；第二种是对组织结构的改造、提高，是一种通过改造跨功能业务过程、组织结构、人力资源及信息技术等以改善公司绩效的策略。主要表现为，按照业务流程而非功能来设计组织结构（扁平化）。对于第三种再造，Stalk认为业务过程是战略规划的对象，把业务过程同公司基于能力的战略联系起来，坚信企业战略的要素不是产品和市场，而是业务过程。绝大多数学者忍痛第三种观点。

企业再造工程的原则：围绕结果而非任务来组织工作；在工作现场一次性收集数据；工作现场是决策点；员工按过程来工作；平行工作而非次序工作，然后整合结果；把地理上分散的资源当作一个整体。

（二）旅游企业再造的主要内容

1、过程整合

再造工程最根本、最核心的概念是“工作程序整合”（Rocess Reintegration），也是对工作程序的整理与组合。

——对工作进行整合。把许多详细划分的工作组合成几个大的复杂工作，减少产品和工作程序的组成部分的数目。

——对任务进行整合。允许员工从事工作程序中多个环节的工作，并允许他们之间进行协调，而不是分工更细，鼓励实行多职能化、工作轮换、非专门化和对组合后的程序进行设计，让人们在独立的团组中互相协调进行工作。

——对知识进行整合。员工必须对工作程序的各个环节了解，而不是只了解自身所从事的工作，应能成功地与在任何环节上工作的员工进行协调。企业不应对员工进行过于专业化的教育和培训，而应进行多种技能的综合教育和培训。

2、组织结构扁平化与服务授权

Flat Structure的优点是：组织层次减少；信息传递偏差小，信息发出与反馈速度快；督导与执行层有时无明显界限，基层服务人员兼有多种职能，包括有自查和对一般问题的处理权；员工责任感、积极性有明显增强和提高。

现代服务管理强调对基层员工授权，让他们在一定范围内有无须汇报、当场处理问题的权限，以确保顾客的满意度。

3、团组与部门的替代与互补

以组团为单位的组织结构来决策及解决问题、提高效率。团队的形式有：部门内的工作团组、跨部门团组、不断改进质量的团组及特殊设计的任务突击团组。

团组是对部门缺陷的一种弥补，部门和团组之间是一种相互补充的关系。团组可以是多部门交叉、过程整合，按过程来组建。

第二节 旅游企业人力资源战略

员工第一，顾客第二

Employees come first,customers second.

一、企业人力资源管理模式

1、旅游企业个人/岗位匹配

工作：要求和报酬

个人：知识、技能等；工作能力

2、人力资源管理活动

辅助性活动：工作测量、工作分析、人力资源计划

功能性活动：招牌（内向、外向）、培训与开发、劳动报酬、劳动关系、企业文化。

包括：吸引力、向心力、工作业绩、出勤率、工龄、满意程度、其他目标

3、个中活动之间的相互关系

4、外部环境

经济状况、劳动力市场、工会组织、法律法规

二、旅游企业人力资源计划

人力资源计划，是企业预测劳动力需求、内部劳动力供给，比较和确定供求缺口，筹划行动填充缺口的一个过程，或一系列活动。

三、企业员工流动的原因与控制

员工流动的原因是：对工作的满意程度；个人对组织的承诺度两个因素的相互作用结果。

四、企业人力资源开发与培训战略

具体程序包括：了解人力资源现状、明确开发培训目标、确定开发培训方式、组织实施计划、检查评价效果。

五、企业经理人才的开发与激励

基本工资加激励工资