宁可不识字、不可不识人

--浅谈人才培养需要弄明白的几个问题

福建医科大学附属南平市第一医院  叶先英

“事之至难，莫如识人；事之至大，莫如用人；诚能培养人，则天下无余事矣。”识人是用人和培养人才的第一步，若识得好苗，却没得用好，将是天大憾事。

十八大报告中强调，科学发展观是党必须长期坚持的指导思想。诚然，医院的科学发展与人才培养建设密不可分，对于当下快速发展的医院来说，持续实现外部人才引进与内部人才培养是医院永续经营的基本前提。

一、现阶段人才培养存在的问题

培养人才通常有课堂听讲、短期培训和进修培养等形式，目前或多或少存在“听课廖无人、短训自个选、进修喜好定”的现象，而在有限的听课或短训的群体中培训效果常常是“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。所以规定进修学习返院必须有报告会有实施方案和阶段回顾落实等是很有必要的。如果认为培训就是人才培养，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良的中高级管理或技术人才，这个逻辑显然看起来就是很荒谬！如果不能改善人才培养的理念和方法，那么后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于医院发展经营之所需，人才依然是供不应求。人才培养工作是一个系统的工程，必须从医院实际的人力资源现状和学科发展出发，以支撑医院长远的战略规划为导向，结合每年具体的学科发展之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发的活动。在人才培养的过程中，弄明百培养目标是什么、培养核心对象是谁、谁来担此重担以及良好的学习文化等四个方面，或许可以帮助我们很好地设计、推动、改善医院的人才培养工作。

二、人才培养要弄明白的四个方面

㈠人才培养目标从哪来　

　　1、医院面临的形势：一方面服务性。无论是“三改二推一评议”还是“管理年活动”无不都体现医院的办院宗旨仍然是要体现救死扶伤，实行人道主义，全心全意为人民服务。这些实质内涵体现新时期医院的工作具有更强的服务性。另一方面市场性。主动适应医疗机构的改革，成为医院发展的客观要求与必由之路。医疗保障制度的改革，卫生区域规划的实施等，对医院的经营与发展产生了前所未有的重大影响，医院要生存与发展就必须重视、研究、开发医疗市场，注重管理，走质量效益之路，走规范经营，健康有序科学的发展之路。

2、人才素质与定位：新时期医院人才的素质：品德、服务、技术、经营和管理素质。新形势下医院人才培养的目标应定位在：培养具有创新能力和优良思想品德的、有服务意识与服务技能的，掌握现代医学知识的技术人才与经营管理人才。

3、结合医院实际需要：在设定医院人才培养具体的目标时，我们必须结合医院的实际人力资源情况与未来学科发展需求，通过分析，找出具体的人力资源差距，针对这些差距去设定人才培养的目标。比如：目标需发展腔镜技术，那么相关部门和科室应该进行：

人力资源结构盘点。现有合适从事该项目技术的人力资源情况，包括学历、院龄、职称、专业以及存在的流失率、人员增长数量等结构变化趋势，从整体与局部分别掌握各项特征；

人才效率效益盘点。首先深刻认识投资与效益的关系。该专业发展现阶段所开展的业务量、业务水平、人均利润等经营情况进行盘点分析。不难理解，医院人才的知识转化可给医院带来显著的经济收益与社会效益，但值得注意的是这些效益的产生具有间接性与长期性的特点，正是由于效益间接性与长期性的原因，医院除采取人才的“拿来主义”(主要靠引进人才)，“实用主义”(缺什么人才才引进或培养什么人才，什么时候缺，什么时候引进或培养)外，更应注重人才培养的长短期规划性、目标与延续性。所以医院人才培养应有规划性与目标性，建立完善的人才培养管理制度，并长期开展工作，这样才能培养出医院所需要的人才，才能真正体现出人才培养的效益性。

既有关键人才的能力盘点。通过能力评价，来定性评价既有关键人才，包括中高级技术与管理人才，依次判定他们实际工作中各项能力表现是否胜任。

人才现状与未来所需求盘点。 通过解读医院长期的战略与短期的年度项目规划，以此判定未来对学科人力资源数量与质量的需求。再将未来需求与既有的现状进行点对点的评估，找出未来人才培养的需求。例如人才缺位学科有：烧伤外科、整形外科、核医学科、医学美容科、男性科等；人才短缺严重的学科有：普外二区（正高级2人、无副高、中级2人）、妇产科（高级3人、中级3）、病理科（高、中级仅2人）、疼痛科（麻醉科兼顾）、小儿外科（高、中级仅2人）、眼科（高、中级仅2人）、康复医学科（无高级）、重症医学科（仅高级1人）、放射影像科（无高级）、介入科（无高级）、皮肤科（无高级、中级3人）等等。

盘点之后，可以根据存在的差距设定人才培养目标。举例，目前可以从事腔镜外科的普外科专业团队人力资源盘点结果：现有正高职称4人、副高职称1人、中级职称6人、初级8人，与三年前比较，正高职称3人、副高职称3人、中级职称4人、初级3人，高级职称人员没有增加，中、初级均有增加。1至11月开展的腔镜手术例数普外一137、普外二129例合计266例，业务收入与兄弟医院（宁德市医院、三明市第一医院）比较存在差距。腔镜技术有很大的市场空间和份额，是受百姓欢迎，又有利医院发展的双赢效果。

为此，腔镜团队在后续的人才培养方面定下发展目标：持续引进腔镜外科人才；优化既有人力资源，实行“赛马”机制；提升既有腔镜业务水平和能力，建立与腔镜发展目标相一致的培训进修项目并力争第一季度在病人淡季时选派中级职称人员进修学习；实现普内科与普外科二大专业的互相配合机制，改变“单打独斗”资源无共享的局面；条件基本成熟后成立腔镜中心，用“先期借拐、尽快扔拐”的模式，开劈整个闽北市场。   

㈡人才培养的核心对象是谁

这其实是由专业发展的不同周期的需求所决定的。俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端”，培养中、高级人才是人才培养的关键所在，医院人才培养的原则之一应该是实行全员性培养，但实行点与面相结合的人才培养方法是最基本也最重要的。

1、点是培养医院人才的关键。点的培养，即指核心人才的培养，其做法一般是从中、高级职称的中青年人员选择重点人才苗子，其后定目标，给任务，加压力，重投资，强化品德与学术的造就。培养目标是专业学科带头人，培养目的是使其较好掌握新技术，跟上现代医学发展的步伐，使医院保持某方面的先进性。

学科发展一般分四期：创业期高层决策明晰，注重中、高级人员培养；成长期关注制度建设与激励机制，提升中初级人员业务能力；成熟期创新与再提升，防范内耗病；衰退期善用高级人才变局，靠文化稳定军心。可见在专业发展的四个阶段中，中高层人才的能力提升是业务拓展的前提。创业期，为了迅速打开市场，对企业中级人才需求很明显。成熟期与衰退期更需要中高层人才的创新变革，来实现学科的永续发展。因此，无论哪一级别的医院，无论学科处于哪个阶段，培养未来学科所需的人才的最该做的事情就是必须培养现在所有的中高级人才。否则发展后继绝对无力。我们可以想象一下：如果高级业务能力没有获得持续的提升，他带出来的下级可能优秀吗？医院的中高级人才，才是人才培养的核心对象。

2、面是培养医院人才的基础。面上的人才培养应采取分层次培养的方法。初级人才的培养主要是基础与素质的培养，尤其强调的是“临床住院医师规范化培训”，它是对临床住院医师实行的一套科学化、标准化的全面、全程培养的方法，对医院人才培养具有战略意义。其理由是：其一，医院人才结构是一种由高、中、初档次医学人才互补形成的合理、稳定的能级结构，如临床学科的住院医师、主治医师、 高职称医师的结构。只有各能级人才的合理存在，功能互补，才能发挥医院人才的最佳效果。其二，由于现代医学专业分工的精细化与病人的疾病、心理、社会因素的复杂化，使得医院人才群体性特征更显重要，也就是说，疾病的诊疗过程已常常需要多学科、多能级的医务人员共同的参与；医疗工作的完成有赖医院各部门之间的协调合作与有序配合。所以只有搞好面上的人才培养才能使医院功能得到正常发挥，才能提高医院总体服务水平与医疗技术水平，真正增强医院整体实力，提高医疗市场的竞争力。

㈢人才培养的重任谁来担当

通常提到人才培养，会认为是医务科、科教科、人事科的责任，是的，职能科的确担负重任，但真正指导各级人才业务能力发展的第一责任人，就是员工的直接上级主管；能够协助医院做好人才培养的人就是各个职能部门、各个专业的中、高级人才，当然最为重要的是科室主任。这一点我们可以通过德鲁克对管理者工作职责的定义来体会：首先，科主任(管理者)设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给科室员工，并通过这些员工来实现目标。其次，科主任（管理者）所需的组织协调工作。他分析达成目标所需的部门沟通、决策，将工作分门别类，选择合适的人共同完成工作。第三，科主任（管理者）还必须激励员工，和员工沟通和上级沟通培养的意义及结果。第四，科主任（管理者）培养人才是很重要的管理责任。迢逸夫医院就将科主任的人才培养职责列入考评，没有梯队形成视为不合格，也不允调出流动。

上述管理者的四项工作内容每个项工作都是可以用来支撑医院的内部人才培养。当然，如果要想让科主任积极去承担各科的人才培养的职责，医院的最高管理层和各部门负责人就应该随时随地按照这个思路来做，从上到下、逐级影响，共同为一个目标努力，最终实现“优质的人才梯队”。

㈣内部学习氛围怎么营造

医院内部人才培养需要好的文化氛围，当管理者能够并且愿意承担指导下属的职责时，还要被指导人能够全心投入、并接受这些指导。杰克韦尔奇曾经说过：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。如果一个单位没有崇尚学习的文化，人人都不喜学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，医院发展到最后也会后继无力。所以在构建人才培养体系的同时，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。一方面，要充分认识到医院在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆医院学习，从而找到自己的差距。优秀的医院都会通过研究标杆医院的最佳管理实践来发现自己的差距。如参观国内外知名医院、与行业内的兄弟的管理者进行交流学习。看看别人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己与他们的差距。认识差距、直面差距，才会有改进的方向和学习的东西。另一方面，医院的中高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。为了构建学习氛围，每季度可以给做一些学习报告交流；还可以定期安排一个学习与分享环节，让团队内成员互相分享与交流；将听课、授课纳入考评并与奖金、工资、升职等挂钩，营造浓厚的学习氛围的方式。

党的十八大对医疗卫生工作提出了更新、更高的要求，按照卫生部要求医院服务工作要始终坚持“让人民群众满意”这一根本标准。医院面对艰巨的挑战，需要用所有的资源保证自己的竞争力，人力资源是最重要的资源，而有效的人才培养所创造的经济收益与社会效益对医院的生存至关重要，良好的人才梯队建设是医院从挣扎求生到欣欣向荣的重要战略。

《南平卫生经济》2013年第一期

2013年1月