在金融危机面前，陷入困境的企业都是什么样的企业？

这个问题，现在来回答，答案可能更加清晰了。因为，自从2008年下半年以来，我们也陆续看到很多事情的发生，也明显看到至少有4种企业的日子比较难过，即：出口为主的企业、高负债经营的企业、低成本活命的企业和多元化过度的企业。

一、出口为主的企业为什么会陷入困境？

中国的出口型企业，最大的弊端是什么？

就是没有品牌。只是给人家加工产品，甚至都不是产成本，而是半成品。

这个特征会导致什么呢？

这些出口型企业实际上就是人家的一个生产车间而已，从营销学的角度，乃至从管理学的角度，这些企业根本不能成为真正的企业。

那么，真正的企业是谁？

当然是进口方。它们才是真正的企业，因为人家有品牌，有技术，还有销售渠道，决定企业命运的东西都被它们掌握。

当遇到金融危机时，那些“真正的企业”根据需求状况关掉几个“生产车间”有什么大不了的？那是天经地义的事情。因为，在一个市场经济充分发展的环境里，“以销定产”是再简单不过的游戏规则，也是最根本的游戏规则。所以，那些进口方把我们的“生产车间”无情的甩在一边，按理说是没有什么过错的。

二、高负债经营的企业为什么会陷入困境？

做财务管理的人们，也许不太反对“高负债经营”的思路。因为，他们认为，这是一个企业的本事：用别人的钱做自己的事情。

然而，高负债经营的企业最大的弊病就是“亚健康体态”，抗风险的能力非常弱。除非你是国家扶持的企业，否则，一旦有风吹草动，很容易会出现资金链的断裂，进而陷入进退两难的地步。

因为，面对这样的金融危机，很多商业银行也遇到前所未有的冲击，他们不可能持续向你投资，继续给你贷款。那么，你的贷款等主要融资渠道一旦出现问题，加上没有健康的现金流，那肯定会陷入麻烦。

更糟糕的是，有些企业本身都是负债经营，还把人家的钱投到股市等高风险性的投资项目上。结果，投资一旦失败，原本账户上的现金却变成了一堆“白条”，使企业雪上加霜，甚至将它们推向破产、倒闭的边缘。

所以，经济学常谈的“利益最大化”也需要有个前提，那就是：不能为了“最大化”而削弱你企业的抵御风险能力。

三、低成本活命的企业为什么会陷入困境？

这个问题就更容易回答了。因为，物价上涨不可能绕过原副材料，面对全球性的物价上涨，原副材料也会跟着上涨。尤其，石油、农副产品等重要物资在全球性的价格上涨对多数企业带来了成本上的巨大压力。

所以，仅靠低成本来维持企业生命，总有一天会陷入亏损的深渊，进而一不小心就会误入歧途，使企业不务正业、弄虚作假，从而断送命运。

从战略的角度看，“低成本”是一种“生物链”的概念，靠低成本活命的企业至少要具备以下三点优势才行：

1、要有足够的采购规模

也就是说，庞大的采购规模背后你必需要有庞大的销售规模。这样的企业才能在“低成本”上获取利润。

它们的利润不是来自于销售环节，而是来自于采购环节。也就是说，这种企业不是挣消费者的钱，而是挣供应商的钱。因此，你要采取这种战略，必需具备强大的与供应商的讨价还价能力才行。

然而，对多数企业而言，这一直是一个矛盾的话题，即：先有销售规模，后有砍价能力？还是先有砍价能力，后有销售规模？因此，如果你无法解决这个矛盾，走“低成本”路线是危险的。

2、要有鲜明的价值取向

大家也许非常赞赏美国西南航空公司的“低价”战略，赞赏DELL电脑的“低价”战略。但大家有没有研究过它们的“低价”战略是怎么做的？

这些企业的“低价”是渗透到它企业的每个环节，而且这些环节为顾客提供同一个价值，形成一个鲜明的价值取向的。

比如：西南航空的“低价”带给顾客的是“快捷”（短途旅行，20分钟起飞）；

DELL的“低价”带给顾客的是“个性化配置”（硬盘、内存条、DVDrom等可以按需要更换配置）。

如果你没有这样的价值取向和精心配置的价值链，你的“低价”也不会吸引太多的顾客，你也不可能在“低价”上找到利润和快乐。

3、要有足够的进入壁垒

进入壁垒是什么？

说得通俗一点就是：你这么做，可以赚钱；但他这么做，就得赔钱。

这种“过河拆桥”的本领一般也是来自于你的价值链配置，而不仅仅是采购规模。比如：DELL的壁垒是全球性的“大客户”关系以及强大的“服务体系”。所以，一般做电脑的企业都不敢挑战DELL。因为，你要建立像DELL那样的价值链可不是一朝一夕的事情，就算建立起来了也不一定能够赚到钱。

那么，反过来问我们的企业，你要靠低成本活命，有这三大优势吗？别说三个，哪怕其中的一个优势你能扎扎实实的做到吗？

我想，中国绝大部分“低成本活命”的企业都做不到。因此，它们不得不陷入今天这般“死不得，活不了”的窘境。

四、多元化过度的企业为什么会陷入困境？

有句话不知误导了多少企业，即：东方不亮西方亮。

多元化经营的企业大多都是怀着这样的心态来延伸的。他们觉得，业务越是多元化的，企业抵挡风险的能力就越强。

然而，此次金融危机告诉大家：东方不亮，哪儿也不亮。那些多元化过度的企业，在金融危机面前，纷纷报出亏损，用残酷的事实证明了这一点。

日本松下、本田可谓是东方企业多元化经营的典范，然而，松下和本田在2008年分别亏损3000亿日元（227亿元人民币）和1500亿日元（114亿元人民币）。面对2009年，它们感到举步维艰。

曾经进入世界500强前10名的丰田公司的经营状况也不容乐观，2008年的纯利润也仅为1.25万亿日元（946亿元人民币），同比下降27%。

中国的上市公司还没有正式公布财务报表，但笔者相信，绝大多数多元化经营的企业，2008年的业绩肯定会受不同程度的影响。

那么，多元化过度的企业怎么会陷入困境呢？主要原因至少有两点：

一是，资源的过度分散，导致抵御风险的能力的下降。因为，金融危机会导致经济危机，而经济危机到来的时候，不会只冲击你一个业务，它是全面冲击你所有业务的。在这种情况下，资源过度分散的企业，就难以全线防守。

二是，单一品牌的延伸，导致一个品牌“四不像”的尴尬。走向多元化经营的企业，多数采取单一品牌的延伸策略，一个品牌代表一切，从而陷入“什么都做，什么都不专”的陷阱，在它们所处的细分市场上，往往输给更加聚焦的品牌，利润状况相当不乐观。

注：包.恩和巴图谈“企业过冬”系列－待续