----40年前，道格拉斯·麦格雷戈在《企业人性》（Human Side of Enterprise）一书中提出了著名的“X理论－Y理论”。X理论认为：员工是不可靠的，不负责任的，且为金钱所驱策。与此相对的Y理论则认为：员工是负责任的成年人，希望对企业做出贡献。

----从X理论的角度来看，机构之所以没有创新是因为大多数人缺乏创新的愿望。解决这一难题的方法好像很简单：找到更有能力的人。但这是一个没完没了的故事。在任何时候、任何情况下管理者都可以用“我们没有合适的人”这句话来搪塞，来推卸责任。虽然管理层很少会承认他们信奉X理论，但他们的实际做法与口头所宣称的相悖。如果我们实事求是地看一看组织是如何管理员工的，那么大多数组织的运作方式都反映出这样一种理念，即：若没有严格的监督机制，员工是不能很好地工作的。

----从Y理论的角度来看，大多数人工作是确实怀有一种愿望，想要做一些不同凡响的事情。那么，“缺乏创新”对管理者来说就变成一个更难的问题了，因为他不能以“没有合适的人”为借口了，而只能从管理体制、管理者自身找原因。

----彼得·德鲁克曾精辟地总结过创新实践中的三大要素：关注使命，确立愿景，以及严格评估。

----关注使命

----使命其实是永远实现不了的。它给我们提供的是方向，而不是目的地，当然更不是工作的清单。

大多数组织服务于权势而非使命。 这也给了我们一些提示——为什么以使命为导向是这么困难。从本质而言，那些当权者并非权威之源。相反，一个组织的使命才应是其真正的权威。一个真正民主的管理机制并非投票表决或其他某种特殊机制，而是一种信仰，即权威源于使命而非人，使命比老板更重要。然而令人遗憾的是，这样的组织绝无仅有。

----从我们的理想而言，“以使命为导向”也许颇有吸引力，但付诸实践却是极具挑战性的。对于我们多数人，权力是我们所知道的惟一的管理方式。以使命为导向，并以价值观为取向，要求我们以极高的水准来衡量每个人的行为。此外，从本质上来说，使命是模糊的、抽象的，而基于数字、习惯以及潜在的情感因素来作决策会更容易些。以使命为导向则要求每一个人不断地思考。

----但以使命为导向是可以做到的，而且一旦做到，管理便会极为有效。

----确立愿景

----愿景就像一个妖怪。那么多公司无法创新的原因，其实是它们很怕把妖怪——富于激情的目标——放出瓶子来。于是多数组织表现出来的显著特征是犬儒主义。

确立愿景，是创新的第二个要求，就某种程度而言要容易一些。经理是讲究实际的，他们最终关心的是结果，他们关心如何取得结果，而不只是为什么要取得某个结果。这里潜在的危险是：短期目标会混淆大的方向。这里再一次说明语言的重要性。愿景即“我们追求、创造的未来景象”。愿景是实实在在的目标，而不是一个抽象的概念。愿景可以是长期的或中期的目标。多种愿景可以共存，它们在不同的阶段满足人们不同的追求。

----那些没有愿景的领导者也就不能界定他们所希望达到的、最终可以评估的目标。尽管使命是一切的根本，但它还是不够的。以结果为导向的领导者必须具有使命和愿景。因为，使命为长途旅程注入了激情和耐心，而愿景则能鼓舞激情。明确使命和愿景是行动上的需要，也是精神上的需要。使命给予我们一盏引路灯，一个使你能权衡长、短期压力的长期目标。愿景则把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导我们如何分配时间、精力和资源。根据我的经验，只有激荡人心的愿景，才能使深层次的使命具有活力。

----人们能将激情自然地倾注于使他们激动不已的创造活动中。使命和愿景结合起来满足了人深层次的需求：有一个目标，一个存在的理由。每个伟大的事业都来自于人类深层次的一种渴望：做一些不同凡响的事情；激情来自于贡献，而非索取。

----以上说法听起来似乎不错，但仔细推敲之后便发现，这些说法与当今社会的现实是背道而驰的。注重投资收益是现代工业社会人们做事的准则。因为，当今的人们普遍认为工作是为了得到物质回报。因此，创新的真谛不但威胁业已建立的权力关系，而且也与我们的文化习惯相悖。

----严格评估

---评估在很多经理人的手里做来，其效果往往好像“将萝卜拔起来看看它们是怎样长的。”

创新的第三个要素是评估。我们必须不断地评估如何最佳使用我们有限的资源。评估是所有管理行为的基本活动之一。

----评估由两部分组成：测量和诠释。其中，“诠释”是评估中的难点，它需要我们的理解、参与和身体力行。对某个行为进行测量的数字结果也许不令人满意，但如果你真正身体力行，你会看到人们都在努力地工作和学习。他们也许正处于重大突破的前夜。那些片面的、肤浅的、不完善的评估会扼杀学习。正如汉欧福保险公司前任CEO比尔·欧本所说，“经理人常将萝卜拔起来看看它们是怎样长的。”因而，评估的前提是认识和理解，没有这个前提，任何形式的评估都将把我们引入歧途。

----但仅仅有认识是不够的。正如德鲁克所指出的那样：在评估结果之后，我们必须放弃那些对组织无用的东西。放弃通常先于创新。放弃过去是为创新做准备，也许这听起来又太简单。

----但是，我们深知放弃那些无用的东西对一个组织而言有多难。不再做那些已经做了多年的事情吗？免去一个毫无威信的人的职务吗？放弃之所以对组织而言是一个具有挑战性的事情。

----不懈修炼

----创新是一种修炼。掌握创新的规律，需要组织之间协同努力，相互学习。

----使命、愿景和评估放在一起便形成一个均衡系统，这是构成真正领导地位的基石。德鲁克对创新的说法是非常精辟的，他说：创新是一种“修炼”，“修炼（discipline）”一词源于拉丁文“disciplina”，它是表达“学习”这一语意的古老词汇之一。许多人很有天赋，但真正的学习需要的是修炼，一种通过我们的努力、实践、激情、耐心以及毅力激发出我们的潜能的过程。

----这是一个困难的过程，但还是有希望成功的。创新的规律在人类的许多知识领域中都取得了成功，尤其是艺术和科学领域。有趣的是，这种成功都是在有共同目标的团体内，由不同的个体共同实现的。比如，艺术史上印象派、现代舞及爵士乐的诞生。竞争其实也是一种合作。同样在商业中，真正的创新常常比它表面看上去更加需要合作。

----要掌握创新的规律，需要组织之间的协同努力，相互学习。要处理某些新的事物，人们必然要经历一段长时间的不适应。面对这种变化所带来的威胁和不确定性，最好共同而不是单枪匹马地去克服。

蔡文燕 译
彼得·圣吉
(麻省理工学院组织学习协会主席，《第五项修炼》的作者。)