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解读纳特和巴可夫有关战略方法应用的理论------容易接受变革的组织

(2007-03-25 14:26:00)
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杂谈

一、有关战略变革

每个组织都会经历变革,随着环境变化的加剧,不管是公共部门还是私营部门都在经历着组织的变革。有时候,变革的产生来自于组织外部力量的推动。而有时候,则是因为组织内部的管理人员希望进行大的变革或创新。为了获得成功,组织必须进行多种变革。将大部分时间与资源花在维持现状上的企业,是不可能在如今这种不确定环境中获得成功的。根据组织的战略需求和外部环境的要求,管理人员可以对组织的某些部分进行变革。

管理人员可以致力于组织内的四种变革类型,以获取战略优势。这四种变革的战略类型是:产品与服务、战略与结构、文化、技术。见图1。每个企业都有其独特的产品与服务、战略与结构、文化、技术,它们能够帮助企业在特定市场中获得最大的影响力。

图表 1变革的战略类型

*来源:http://www.ccw.com.cn/cio/ciolife/fashion/htm2005/20050112_11IQM.asp

战略与结构变革是指组织管理领域的变革。管理领域涉及到组织的监控和管理。这类变革包括组织结构、战略管理、政策、薪酬体系、劳资关系、管理信息与控制系统、会计与预算系统的变革。

纳特和巴可夫在战略管理变革这一部分内容中,主要分析影响组织变革的力量,以及组织为什么会陷入能力低下,反应迟钝的状态,何时才可以将这些组织变得更加主动。这就需要对组织的战略管理,以及战略的变革。“战略管理试图将这类组织变得更有能力,对外界的控制力更高。”[1]

二、组织战略变革的影响力量

组织的战略变革受到来自两方面的因素的影响,一是外部力量,即组织对外部环境的控制能力,以及组织在面对外部突发事件时做出回应的速度和组织的承受能力。组织虽面临的外部环境变化越来越快,包括经济社会环境和政策环境,如外部利益相关者的偏好,政治议程的变化,公众认知程度的变化,法律文件的颁布,经济的增长速度以及突发的社会危机等等。组织对外部环境的控制能力强就能够在环境变化或者事件发生时,及时做出反应,面对环境的变化和意外事件能够处变不惊,采取争取的措施加以处理和应对,而对外部的控制能力弱表现在不能够预测环境的变化,以及对于环境的变化和突发事件不能够很好的应对,是组织陷入艰难的处境。

另外一个是来自组织内部,即组织的内部协调能力,包括组织结构的适应性、战略目标的明确、组织文化的凝聚力,人员的流动控制率,组织的创新能力等等。组织的内部能力主要是组织运作中自身能力的培养。组织的内部能力搞主要表现在能够制定适应环境和促进组织发展的战略目标,保障组织目标顺利实现的相适应的组织结构,组织文化具有较高的凝聚力,使组织成员能够为实现组织目标而努力工作,当然组织人员的流动率也会控制在有利的范围内,能够吸引和留住人才,是成员能够在这样的环境中发挥能力,促进组织发展。

三、容易接受变革的组织

如图2所示,按照组织的能力和外部人员的对组织特权的制约程度将组织分成了各种类型。图中对角线外部方格中的组织,即政治组织和专业组织,它们代表着那些稳定的组织类型,他们几乎没有任何变革的动机。当内部能力与外部控制力严重不平衡时,便会出现这种组织,因为能力与终止都没有占据支配地位,组织关注的重点是维持现有的能力或控制,而不是用能力来进行有效的控制。它们是排斥变革的组织。

对角线内部的组织出于较不稳定的状态,他们较易接受变革。当内部能力和外部能力达到平衡时,组织便会处于这种不稳定的状态,因为能力和控制的平衡使人们怀疑组织的方向是否会带来想要的结果,这种怀疑不但可以由外部利益相关者的偏好、政治议程的变化、公众支持的弱化、预算的削减或突然增多以及法律裁决等因素引起,也可能有内部意见的意志变化或领导变更等因素引起。要求变化的内部和外部压力不但是战略管理更加实际,也减弱了政治和职业战略行为的阻碍。[2]

            

政治组织

主动的组织

受挫的组织

专业组织

 

外部控制

 

 

             低                            高    

内部能力 

图表  2

*来源:[美]保罗·C·纳特/罗伯特·W·巴可夫:《公共和第三部门组织的战略管理:领导手册》,人民大学出版社,2001年9月第一版,p93

1、受挫的组织

“内部能力低且对有关自身的事务控制地的组织或机构被称为受挫的组织。这类组织或机构将常备变化无常的公众支持、法令、政治议程以及委托人或赞助人的偏好左右。法令的变化可能会引起预算减少、而资源使用制约却增加的情形,这一情况的结果时,要求优先处理的目标不断变化,雇员受到挫折,重要雇员不断流失,而雇员的流失迫使组织必须投入大量资金进行培训,进一步占用了组织原本就不充足的资源。”[3]

这种组织主要是在非营利组织中表现比较明显,尤其是在中国。非营利性组织指不以营利为目的,服务社会公众的非官方性公共组织。与非营利性组织的有关定义很多,如非政府组织,第三部门,独立部门,慈善组织。志愿者组织等等。一般认为,非营利性组织主要是指:“处于政府与私营企业之间的那块制度空间”。一般认为非政府组织有六个特性,即组织性、民间性、非营利性、自治性、志愿性和公益性。其中,非赢利性和公益性是非营利性组织区别其他组织的最重要的特征。

目前中国的非营利组织或者第三部门处于刚刚起步的阶段,很多组织的建立要么是依托原先存在的组织,要么是由政府干预设立,存在这样几个问题。一是经费来源不独立,很多非政府组织的经费来源属于财政拨款,有政府背景,其自治性就要打一个折扣。二是组织章程的设计和实施,不是独立设计制定,一般是按登记部门的标准格式照抄照搬,或者根本就没有自己的章法。三是领导机构和人员的遴选和更换,不是由内部独立选定,而是要报请上级主管部门批准,或由主管部门推荐和委派。由于这样几个问题的存在,使得很多的非政府组织实际上是受征服或者相关的利益团体控制,其外部控制能力差;同时,其内部规章制度不完善,领导的选择没有自主性,导致了内部能力不高,因此受外部操控的程度大,其内部成员丧失信心,因而其变革的要求是强烈的。

2、主动的组织

“高内部能力和高外部控制,以及由这些控制所带来的责任将组织印象另一理想的类型,即我们所称得主动的组织。”[4]

这类组织是一个主动的,能迅速回应环境要求的组织。在内部,他们是一个工作团队,具有明确的组织目标,规范的行动纲领,共同的行动计划,这使得组织具有很高的行动能力,具有很强的解决内部问题的能力,对于组织成员来说,是具有高凝聚力,高向心力的组织。对于外部环境,或者具有较强的控制能力,能够预见问题的发生,及早采取措施,或者对于问题有较强的回应能力,能够迅速的作出反应,解决问题。

这类组织主要存在于一些准政府组织中。准政府机构一般设有自己的董事会,向政府的有关部门汇报,在正常的公务员序列之外招聘人员。一方面,他们具有政府的性质,具有一定的权威的权力使用,因此对于外部环境具有较高的控制能力,比如政策方向的走势,主要法律法规的制定和颁布等等。同时,他的内部运作又比政府部门要灵活很多,比如工作流程的设置,重要议题的提出以及解决,不受某些政府规章及程序的限制,相对于政府来说,其办事效率更高。因此准政府部门具有较强的行动能力。设立准政府组织的做法符合一些学术界认识和咨询专家提出的建议,即国家应采用灵活的和自主的架构进行活动促进。



[1][美]保罗·C·纳特/罗伯特·W·巴可夫:《公共和第三部门组织的战略管理:领导手册》,人民大学出版社,2001年9月第一版,p92

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