每企业和产品都在寻找新的方法和捷径，希望打出独特的特色和客户体验，赢得顾客的认可。
转型战略说，转型是一套体系化的方法，不是一招一式。
短短几年，华为以让人惊叹的速度迅速崛起，成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。到底华为成功秘诀是什么？
华为三次成功转型的经历在这个迫切变革的大时代背景下再次来看又会有新的启发和借鉴，她从一家成立之初只有2万元启动资金，一路披荆斩棘、高歌猛进，2017年营收6036亿元成为全球通信业霸主，在31年沧海变迁中，华为历经巨变，硬是从一步步艰难中走过来熬出了伟大。
华为的三次战略转型
在华为历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，也是华为战略目标的最低标准。
只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。否则一切都是空谈。华为的三次变革，有主动求变，也有被动应变，但每次变革后，都是新生。
第一次变革：集成产品开发（IPD）变革——研发从以技术为中心，向以客户为中心转型
华为第一次转型从1998年开始，当时发展的很好，各项产品创新红红火火。
有一年华为在深圳体育馆举办万人大会上给研发部门颁发了用漂亮的镜框镶着的卖不出去的滞销产品。这个“奖”，对研发人员是个非常大的触动。“产品创新”，不应是盲目创新，而要以客户需要来创新。
同时，早些年间华为在中国移动市场一直打不赢爱立信，调研之后发现，爱立信派了几位解决方案的专家长期驻扎在中国，帮助中国移动制定业务规划和网络建设规划。不是产品比不过，而是能够解决客户的问题，才是客户真正想要的东西。
过去的华为曾是以产品为主导时代的强者，而此后，华为是以市场和客户为导向时代的新生。这条变革之路打通之后，华为行业级市场空间得到大幅度的扩展。
第二次变革：全球化转型变革——从国内走向全球市场
华为在2002年出现了历史上一次负增长，华为在这个关键时候进行了第二次被动的转变。从大的经济形势来讲，第一次互联网泡沫破灭，投资萎缩，政府迟迟不发3G牌照，华为当时在中国市场的份额已经达到40%左右。
对于在选择供应商时不会让一家供应商独大的情况下，40%的份额意味着华为在国内的增长遇到了瓶颈。
而老牌对手爱立信，把来自全球的利润放在所得税最低的地方，融资设立在贷款利率最低的地区。
为了拥有可以抗衡的竞争能力，华为就必须实现全球化运营。后来，华为在全球建设了几十个能力中心，无线通信技术的中心在瑞典，工程技术中心在日本，而软件工程中心在印度，互联网创新中心在硅谷，这样才有资格跟人家竞争。
外患犹在，内忧不止，当时华为高管出走并带走大批研发骨干带来了很多新的问题。任正非写了一篇激情昂然的文章“雄纠纠气昂昂，跨过太平洋”，但对于第二次转型来说，这一次颇有些被动的变革，对华为业务发展和管理的蜕变，奠定了坚实的基础。
第三次变革：商业模式从大B（运营商）到小B（行业客户），最后到C（终端消费者）。
为什么要从B到C呢？因为运营商市场增长乏力，爱立信、阿尔卡特都举步维艰，而消费者业务潜力巨大。
但这并不是一切，华为认为，如果没有终端业务，从生态链的角度上讲，你就没有办法去贴近最终用户。因为大家最终都要走向云端，如果你没有终端——对用户神经末梢的体验，而只有管道的话，往云端走就变得更困难。BAT和小米等企业，都深知“入口”的巨大价值。
2012年华为正式成立消费者事业群（终端）和企业网事业群，则是一次基于对产业价值链变化深刻洞察后的主动变革。
三次变革成就了今天的华为，积极拥抱变革促使华为从一个弱小的、没有任何背景的民营企业快速成长、扩张成为全球通信业的领导者。而始终以客户为中心的核心价值观成为华为历次变革的动力之源，在遇到问题时也能够及时纠偏。
转型变革，企业成长的必然规律
韦尔奇有一本书，叫《商业的本质》，里面有一句话：增长是王道。就是说企业必须不断增长、不能停滞。多少百年老店悲情谢幕，其实也就用了几年别人增长他停滞、别人改变他固守的时间。
但企业在成长过程中，必然会遇到各种各样的天花板，只能变革突破，披荆斩棘冲出一条新路才有可能打破天花板。就像蛋壳从内向外突破是成长，从外向内打破则是毁灭。
怡亚通成立21年间，也经历了从行业服务型企业到平台型企业、再到生态型企业的三个发展阶段。从无到有在国内市场开创引领一个行业，到大批同行模仿跟进激烈无序的红海竞争，不到十年的功夫，这样一个新兴行业就经历了数次洗牌，也促动怡亚通从传统型供应链服务向深度分销服务转型变革，建设了国内最庞大最完善的地面分销服务网络，为引领流通商业领域变革、构建健康有序的商业生态体系奠定了坚实基础。
不断地创新与变革，是怡亚通保持活力持续领跑中国供应链行业的发展驱动力：在第一个十年成功上市，成为中国第一家上市供应链企业，在第二个十年业务量达千亿，成为流通业业务体量和团队规模最大的企业。
未来的十年，在从千亿向万亿规模挺进的过程中，在不断推动中国流通业变革的进程中，怡亚通还将持续提升竞争力驱动创新发展：
在原分销平台基础上，加速推进新流通变革，推动采购共享、营销共享、服务共享，改变流通业散乱穷小的现状；
大力发展供应链综合商业服务，以“国企+民企”合作建立综合商业服务平台，在各省布局，整合各地政府和社会经济资源进行优势互补，通过供应链能力、资源、体系输出，帮助企业实现非核心业务外包，共融发展；
为中国品牌提供品牌营销策略、通路营销规划、终端落地执行，在未来助推中国品牌孵化与培育，助力中国品牌强市与立世。
建立中国强大的流通业共享经济平台，以“整合+链接”打造个人云、商店云、企业云、营销云，为合作伙伴开放共享云平台的商品资源、 营销资源、金融资源、技术资源、服务资源，为流通业创新变革全面赋能。
管理变革，转型成功的保障
华为的三次转型，任何一次都有可能面临万劫不复，凭什么能够屡屡闯关？
转型成功，除了业务上的成功变革，华为也实施了持续的管理变革、组织变革、流程变革等诸多变革举措。
战略变了，业务运作模式就要跟着变。
运作模式变了，组织功能也要跟着变，更加关键的是人也要变，人的思维要转变，能力也要提升。为了实现世界级企业的梦想，为了能够长期活下去，华为就必须解决转型发展中的管理问题。华为由此启动了长达十年的管理与组织变革。
这期间，华为探索“铁三角模式”、”大平台支撑的前线精兵作战“以及”让听得见炮火的人呼唤炮火“等等组织管理模式，不仅令华为在探索管理组织创新的道路上迈出了重要一步，管理模式的变革、权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活地运转，重点的交互节点都能够得到控制。
同样，迈向未来十年，怡亚通在做好业务战略变革与布局的同时，也离不开持续的领导者思想变革、管理变革、组织体系变革以及流程变革。在持续推进精细化管理的基础上，通过实行“管控+授权、赋能+激活”的管理变革，建立“总部后台一体化、区域实行大区化、省区职能共享化”的组织体系，搭建与战略、业务、组织相匹配的人才培养发展体系与高绩效激励体系等等。
世界上唯一不变的就是变化，要在极速变化的世界中生存，唯有不断变革，在创新中求生存，在变革中谋发展。愿在新一轮全球变革的浪潮中，每一位深刻拥抱变化的人们，都能够抓住机遇，着眼未来，赢在变革。
转型战略，不是策划1个设计，不是策划1个符号，是找市场，找优势，找方法，找模式，强落地的整套增长方法设计与定制。
华为可以，也适合其他产品，更适合所有其他产业。
转型战略276：为了生存，华为转型，华为三次转型与实施
每企业和产品都在寻找新的方法和捷径，希望打出独特的特色和客户体验，赢得顾客的认可。
转型战略说，转型是一套体系化的方法，不是一招一式。
短短几年，华为以让人惊叹的速度迅速崛起，成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。到底华为成功秘诀是什么？
华为三次成功转型的经历在这个迫切变革的大时代背景下再次来看又会有新的启发和借鉴，她从一家成立之初只有2万元启动资金，一路披荆斩棘、高歌猛进，2017年营收6036亿元成为全球通信业霸主，在31年沧海变迁中，华为历经巨变，硬是从一步步艰难中走过来熬出了伟大。
华为的三次战略转型
在华为历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，也是华为战略目标的最低标准。
只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。否则一切都是空谈。华为的三次变革，有主动求变，也有被动应变，但每次变革后，都是新生。
第一次变革：集成产品开发（IPD）变革——研发从以技术为中心，向以客户为中心转型
华为第一次转型从1998年开始，当时发展的很好，各项产品创新红红火火。
有一年华为在深圳体育馆举办万人大会上给研发部门颁发了用漂亮的镜框镶着的卖不出去的滞销产品。这个“奖”，对研发人员是个非常大的触动。“产品创新”，不应是盲目创新，而要以客户需要来创新。
同时，早些年间华为在中国移动市场一直打不赢爱立信，调研之后发现，爱立信派了几位解决方案的专家长期驻扎在中国，帮助中国移动制定业务规划和网络建设规划。不是产品比不过，而是能够解决客户的问题，才是客户真正想要的东西。
过去的华为曾是以产品为主导时代的强者，而此后，华为是以市场和客户为导向时代的新生。这条变革之路打通之后，华为行业级市场空间得到大幅度的扩展。
第二次变革：全球化转型变革——从国内走向全球市场
华为在2002年出现了历史上一次负增长，华为在这个关键时候进行了第二次被动的转变。从大的经济形势来讲，第一次互联网泡沫破灭，投资萎缩，政府迟迟不发3G牌照，华为当时在中国市场的份额已经达到40%左右。
对于在选择供应商时不会让一家供应商独大的情况下，40%的份额意味着华为在国内的增长遇到了瓶颈。
而老牌对手爱立信，把来自全球的利润放在所得税最低的地方，融资设立在贷款利率最低的地区。
为了拥有可以抗衡的竞争能力，华为就必须实现全球化运营。后来，华为在全球建设了几十个能力中心，无线通信技术的中心在瑞典，工程技术中心在日本，而软件工程中心在印度，互联网创新中心在硅谷，这样才有资格跟人家竞争。
外患犹在，内忧不止，当时华为高管出走并带走大批研发骨干带来了很多新的问题。任正非写了一篇激情昂然的文章“雄纠纠气昂昂，跨过太平洋”，但对于第二次转型来说，这一次颇有些被动的变革，对华为业务发展和管理的蜕变，奠定了坚实的基础。
第三次变革：商业模式从大B（运营商）到小B（行业客户），最后到C（终端消费者）。
为什么要从B到C呢？因为运营商市场增长乏力，爱立信、阿尔卡特都举步维艰，而消费者业务潜力巨大。
但这并不是一切，华为认为，如果没有终端业务，从生态链的角度上讲，你就没有办法去贴近最终用户。因为大家最终都要走向云端，如果你没有终端——对用户神经末梢的体验，而只有管道的话，往云端走就变得更困难。BAT和小米等企业，都深知“入口”的巨大价值。
2012年华为正式成立消费者事业群（终端）和企业网事业群，则是一次基于对产业价值链变化深刻洞察后的主动变革。
三次变革成就了今天的华为，积极拥抱变革促使华为从一个弱小的、没有任何背景的民营企业快速成长、扩张成为全球通信业的领导者。而始终以客户为中心的核心价值观成为华为历次变革的动力之源，在遇到问题时也能够及时纠偏。
转型变革，企业成长的必然规律
韦尔奇有一本书，叫《商业的本质》，里面有一句话：增长是王道。就是说企业必须不断增长、不能停滞。多少百年老店悲情谢幕，其实也就用了几年别人增长他停滞、别人改变他固守的时间。
但企业在成长过程中，必然会遇到各种各样的天花板，只能变革突破，披荆斩棘冲出一条新路才有可能打破天花板。就像蛋壳从内向外突破是成长，从外向内打破则是毁灭。
怡亚通成立21年间，也经历了从行业服务型企业到平台型企业、再到生态型企业的三个发展阶段。从无到有在国内市场开创引领一个行业，到大批同行模仿跟进激烈无序的红海竞争，不到十年的功夫，这样一个新兴行业就经历了数次洗牌，也促动怡亚通从传统型供应链服务向深度分销服务转型变革，建设了国内最庞大最完善的地面分销服务网络，为引领流通商业领域变革、构建健康有序的商业生态体系奠定了坚实基础。
不断地创新与变革，是怡亚通保持活力持续领跑中国供应链行业的发展驱动力：在第一个十年成功上市，成为中国第一家上市供应链企业，在第二个十年业务量达千亿，成为流通业业务体量和团队规模最大的企业。
未来的十年，在从千亿向万亿规模挺进的过程中，在不断推动中国流通业变革的进程中，怡亚通还将持续提升竞争力驱动创新发展：
在原分销平台基础上，加速推进新流通变革，推动采购共享、营销共享、服务共享，改变流通业散乱穷小的现状；
大力发展供应链综合商业服务，以“国企+民企”合作建立综合商业服务平台，在各省布局，整合各地政府和社会经济资源进行优势互补，通过供应链能力、资源、体系输出，帮助企业实现非核心业务外包，共融发展；
为中国品牌提供品牌营销策略、通路营销规划、终端落地执行，在未来助推中国品牌孵化与培育，助力中国品牌强市与立世。
建立中国强大的流通业共享经济平台，以“整合+链接”打造个人云、商店云、企业云、营销云，为合作伙伴开放共享云平台的商品资源、 营销资源、金融资源、技术资源、服务资源，为流通业创新变革全面赋能。
管理变革，转型成功的保障
华为的三次转型，任何一次都有可能面临万劫不复，凭什么能够屡屡闯关？
转型成功，除了业务上的成功变革，华为也实施了持续的管理变革、组织变革、流程变革等诸多变革举措。
战略变了，业务运作模式就要跟着变。
运作模式变了，组织功能也要跟着变，更加关键的是人也要变，人的思维要转变，能力也要提升。为了实现世界级企业的梦想，为了能够长期活下去，华为就必须解决转型发展中的管理问题。华为由此启动了长达十年的管理与组织变革。
这期间，华为探索“铁三角模式”、”大平台支撑的前线精兵作战“以及”让听得见炮火的人呼唤炮火“等等组织管理模式，不仅令华为在探索管理组织创新的道路上迈出了重要一步，管理模式的变革、权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活地运转，重点的交互节点都能够得到控制。
同样，迈向未来十年，怡亚通在做好业务战略变革与布局的同时，也离不开持续的领导者思想变革、管理变革、组织体系变革以及流程变革。在持续推进精细化管理的基础上，通过实行“管控+授权、赋能+激活”的管理变革，建立“总部后台一体化、区域实行大区化、省区职能共享化”的组织体系，搭建与战略、业务、组织相匹配的人才培养发展体系与高绩效激励体系等等。
世界上唯一不变的就是变化，要在极速变化的世界中生存，唯有不断变革，在创新中求生存，在变革中谋发展。愿在新一轮全球变革的浪潮中，每一位深刻拥抱变化的人们，都能够抓住机遇，着眼未来，赢在变革。
转型战略，不是策划1个设计，不是策划1个符号，是找市场，找优势，找方法，找模式，强落地的整套增长方法设计与定制。
华为可以，也适合其他产品，更适合所有其他产业。