杜鹃，能否真正玩转国美电商？

——国美的故事，如何重头再来（12）

“蜂巢式变革”

 “国美之所以能不断变革、制造惊喜，不仅取决于我们对消费者当前需求的洞察和满足，更取决于国美对未来消费趋势的预判、基于预判和调研进行的长远布局。”在世界零售业大会上，杜鹃谈到了对国美变革的看法。

这种预判的能力，与国美“蜂巢式变革”的布局及其所能获取的大数据密切相关。“蜂巢式变革”是国美在组织变革上的一个行动代号，旨在应对社群经济时代带来的挑战。

“蜂巢式变革”最典型的案例就是国美年初推出的“微店”计划，将前端的微店与后端的以大数据工厂为核心的供应链价值平台进行融合升级，打造一个社群经济时代——“8个小时之外的零售网络”，目标是通过对全零售供应链的持续升级，以大数据工厂为核心扎实做好每一家微店，并在此过程中不断总结归纳，将成功模式在全国进行复制。

员工通过充分的前期调研，精准把握其朋友圈客户群的需求，并将调研信息通过集团的IT平台传导到大数据工厂，并经过分析后共享到供应链价值平台上，最终实现“人人会开店，会选商品，选好商品”的目标。

2015年，国美电器将线上线下“全渠道体验”战略升级为互融互通的“全零售体验”战略，这也将“微店+大数据工厂”的模式变为更具前瞻性战略的重要组成部分，并被称为全零售的核心点。国美方面表示，“要推动新业务组织建设和人才引进，推行小团队孵化项目，实现组织蜂巢效应。”这是国美“蜂巢式变革”的精髓。

对于蜂巢效应的解释，国美方面认为，“这种蜂巢效应是指特定产业中的众多具有分工合作关系的组织，基于战略目标一致性和利益趋同性而构成的联盟。它具有突出的稳定性和抗弯曲能力。它的特点是：跨组织，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或项目形成的联盟;相对统一，蜂巢组织不是一成不变的，当市场需求或组织目标发生变化时立即变化;分享性，它改变了传统等级分明的金字塔结构，允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。”媒体认为，国美一系列变化突显了蜂巢组织的变化性和分享性，以及这种变化性和分享性背后突出的稳定性和抗弯曲能力。

国美9·17亲友福利日的推出，是国美对于粉丝经济实现聚客引流手段的一次重要实践。国美“蜂巢”发动的不只是十万“工蜂”(微店)，还是其全部30万员工。活动期间，国美30万员工自发在微信朋友圈发布活动信息，实现有效传播，聚集有效客源，而这些潜在消费者在发现活动信息后，自发传递给更多有购买需求的好友，产生二次、甚至多次的有效传递，这种基于信赖基础的口碑传播大大提高了活动的关注度和影响力。截止9月16日18时，国美全国门店共发放9·17活动入场券230多万张，实际进店人数超过300万人次。

更令人意外的是，9月17日晚上，杜鹃以普通导购员身份，身着导购员的统一服装现身北京国美马甸店，当天不时有消费者向其咨询，但几乎没有人认出她。杜鹃表示，此次来门店做一名普通的导购员，除了感谢消费者29年来对国美的支持，另外很重要的一点就是给国美员工增加信心，让员工感受到国美当下选择的路是对的，而且的确可以做好。

“我相信消费者肯定是需要线上，但同样也需要线下，当众多企业选择放弃实体店这一曾经的红海时，国美选择首先把实体做好”。杜鹃认为，“国美最大的竞争对手就是自己，通过后台供应链平台、前端门店网络以及信息系统协作。”消费者并不是不需要实体门店，而是实体门店是否给消费者提供了价值。国美连续十个月实现业绩逆势增长，在于国美重回零售本质的战略价值。

在互联网对零售业全面冲击的大环境下，国美以粉丝经济的聚客引流方式带来了门店客流的成倍増长和销售的大幅提升，在一定程度上显示了国美“蜂巢式变革”所实现的跨组织的运作能力，为了一个特定的目标，30万员工能够集体行动，探索粉丝经济聚客引流的模式和路径，而这一模式的成功，往往就意味着未来更多的实践和应用。

据国美官方提供的数据显示，截至9月17日24时，国美全国1714家线下门店实现销售额42亿元。值得注意的是，当日，国美首次将属于线下的内购会模式搬到线上，这让国美在线交易额突破4亿元， 同比增长达到468%，国美在线移动端销售额同比提升达680%，占比已达全站52%。国美在线表示，内购会原本是企业对内部员工的特殊福利，也是线下实体店广为流传的一种营销模式。相信这种网络内购会的形式将被更多电商企业效仿，成为互联网营销的一大重要手段。

杜鹃表示，要借助现在的互联网的概念和方式提升现有的传统零售的模式，让消费者的体验和期望值得到更好的满足。“国美不仅仅是产品销售的零售商，更应该是‘产品+服务’的提供商”。企业无论是从线上到线下，或是从线下到线上，都具有一定的挑战性，因为各自虽然对原本的业务熟悉，但缺少对于新业务模式的“基因”，但只要是消费者需要的，就一定要去做好。