“企业的寿命不是永恒的，要勇于进行自我解剖，要有危机意识；企业领导人必须了解世界的变化情况，不能坐井观天；确立‘三星’新的战略目标—成为世界级超一流企业。要在2000年进入世界十强之列；彻底抛弃‘以数量为中心’的经营思想，牢固树立以质量求生存、求发展的经营思想；重塑‘三星’形象，建立符合时代精神的三星文化：重实效，埋葬形式主义。从现在开始，除了老婆孩子，一切都要变！”

——这就是三星历史上著名的《法兰克福宣言》。

1993年6月，李健熙在去法兰克福候机的途中，拿到一卷三星制造不合格洗衣机的录像带。到达法兰克福观看这卷录影带之后，李健熙命令三星的150名高级经理乘坐头等舱飞到德国的法兰克福开会。在当地一家最豪华的饭店里，他从晚上8点开始，口若悬河地讲了7个小时，痛击三星顽症，提出以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为核心”的思想。

李健熙表示：“我们离21世纪只有7年时间了，世纪之交将会使世界发生多少变革?走向21世纪的三星将如何立足于世界?”李健熙在会议上提出，彻底改革三星。

一个当年曾经参加过会议的经理回忆说：“李总裁在讲话期间甚至连一次卫生间都没去过。他滔滔不绝地讲世纪末的潜在危机以及为此需要进行的革新，我们中的不少人被他大胆、新颖的理论震惊了，甚至无法理解。”

有这样一则报道，三星秘书室室长李洙彬提出异议：“我们现在还不能放弃量的经营。”李健熙听后很生气，丢下手中的茶匙，拂袖而去，这成了三星人之间流传的“茶匙事件”。不久，李洙彬的秘书室室长一职被替换。

李健熙连续召集全公司管理层召开了4次会议，这四次会议的演讲整理后，就成《法兰克福宣言》，一句“除了老婆、孩子，一切都要变。”轰动韩国并流传至今。此后，李健熙在全球展开巡演，直接面对海外分公司员工，亲自为当时1800多名员工说明，为期68天，让质量为上的观念深入员工内心。

如今，在距离首尔约40公里的龙仁，有三星的人力资源开发中心，每年约5万名三星员工在这里接受培训。中心最神秘的圣地就是“法兰克福厅”，完全按照当年李健熙在德国那家酒店发表“法兰克福宣言”时的样子打造。

现在，李健熙无法常常和员工面对面说话，因此时时对内发表文章，要求提高质量摆脱陈旧的观念，同时提醒员工随时都要具备危机感。

2002年三星市值超过索尼(Sony)，象征著韩国企业超越日本的重要里程碑，但李健熙却感受到空前的危机感。他板著脸对集团宣布五个戒律，第一不夸耀公司，第二不接受往来公司的高尔夫球招待活动，第三不接受毫无理由的奖项，第四不需要过大的宣传，第五聚会时不要多说话。

李健熙更是常常对内说，危机总是在最骄傲的时候到来，之所以无法进步发展，就是因为太过于自信所引发的退步。李健熙认为，三星肩负著国家经济大任，如果三星不进步，国家将会遭到难以预期的危机，三星所有高阶主管及团队都应该背负起历史的使命，强化国家经济力。

最近，李健熙又以“马赫经营”为主题指挥三星实现第二、第三次飞跃。所谓“马赫经营”是李健熙于去年年底提出的中长期增长战略，意思是，正如喷气式飞机要想突破音速(1马赫=每秒340米)，不仅要改变设计图，还要更换发动机、原材料、零配件等所有一切，三星要想超越先进企业成为世界超一流企业，就必须从根本上改善经营体系和结构。

法兰克福宣言倡导的新经营论，概念在“赶上第一名”；马赫经营论则将焦点放在“以第一名的领先者身分，突破瓶颈再展开挑战”。2014年2月，三星集团针对约2,300多位主管人员，进行了两天一夜的管理教育。近来也开始以一般职员为对象进行教育。

三星的线上企业内部报纸Media Samsung连载了“马赫经营的How to报告”，并发表四大促进方向。四大促进方向各为开拓新事业及新市场、研发创新新产品和新技术、在全经营领域中，更全面性、更根本性地改变、创造具挑战和创意的企业等。

1993年新经营论的执行方针在“从量到质”，2014年马赫经营则较为抽象，这也是三星各关系企业仍在苦恼要如何实现马赫经营的原因。

三星集团计划在2016年之前彻底消除子公司连环控股现象，以三星生命、三星电子、三星物产为核心全面重组74家子公司。