联想的发展困境，终于让柳传志按捺不住，复出走向前台，开始联想的组织架构调整。

尽管柳传志在给联想集团员工的内部邮件中乐观表示，所谓“死亡线上挣扎”只是通往胜利道路上的坎坷，但联想正行走在悬崖边缘，失去“联想”越来越逼近现实，曾经的杨元庆在完全接手市场后，注定必须在联想集团保卫战中身先士卒。

记得在去年12月9日的“第八届中国创业投资暨私募股权投资年度论坛”上，柳传志曾作《金融危机下企业家的生存之道》的演讲，“在2000年的时候，我把联想集团CEO交给了年轻的同事做，而且分成了两个，那个时候我决心进入到VC，因为我在中关村从小长到大，在香港还是一个小企业，从小到大的过程中，到底科技企业需要什么，我们应该怎么帮他们，我想我们自己还是比较清楚的。尤其是我们自己不仅一边在踢球，同时也在研究怎么做裁判。我在2000年前后的时候，基本不怎么在第一线管业务，主要是研究管理规律当中的事情，比如说运行中的规律，像一个制造业怎么采购、研发、销售、服务，前后应该是什么样的关系。另外，更多研究的是一个企业往大做的时候，应该怎么管理队伍，怎么实行战略管理的能力，花了很多的时间。所以，我自己觉得我们是有能力来做VC的。”

但现在一切都出现了变化，联想的战略拐点凸现。3月25日联想集团对外宣布成立新的组织架构，组建两个新业务集团——成熟市场与新兴市场，以此取代原来以美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯区三大区划分的结构。

按照联想新组织架构，新兴市场将覆盖中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚；成熟市场的范围包括澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。包括墨西哥在内的拉丁美洲直接向联想集团总裁兼首席运营官RoryRead汇报，Rory此前是美洲区、日本、澳大利亚、新西兰的代理负责人。

联想在组织架构调整的同时还宣布调整其产品组织，分为新的THINK产品集团和新的IDEA产品集团。新的THINK产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场；新的IDEA产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。

联想的困境，迫使柳传志收缩战线，将有限的资源集中，集中，再集中。战争是漫长的，冬天是漫长的，而联想的棉衣是有限的，子弹是有限的，盲目的扩张和不断延展的产品线，让联想的大脑疲惫、反映迟钝、拖累沉重，因此转变思想、整合资源、寻找突围之路，是柳传志的当务之急。柳传志表示，作为董事长，其主要工作是用最低的成本和最高的效率监督考核管理层的工作，用最有效的方法把管理层和广大员工的利益和公司的利益结合在一起，全力支持管理层的工作。

联想集团首席执行官杨元庆表示，这次调整使联想可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应，因为这些市场具有相似特性，销售的产品和采用的开发市场的方法也会相似，而传统上它们可能分属于不同的地理区域。

在业内看来，将产品线与市场线以两横两纵的矩阵式管理，有助于提高决策和响应速度，并减少市场与产品之间的重叠摩擦。杨元庆表示，这个新架构能够迅速地适应市场，锁定强劲增长机会，同时更有效地把资源集中到核心业务上。

资源集聚战略，就是联想的新拐点！否则，联想很难走过这个冬天。