二、 同一系统内的组织架构的问题。是否有一个强有利的组织架构有效运作决定我们的连锁或联盟是否成功的关键。这个组织结构必须是有能力持续有效地运转以推动体系内各部门围绕方针政策运作和经营，这个组织决定了是否以最丰富的资源、最正确的策略和最有效执行力创造出整个系统内良好的效益。比如：是否心悦诚服接受这个“指挥中心”的指挥和调度。

    三、 解决好合作后的人事问题。这主要说的是合作后的领导层问题。这也很重要，处理好了，如鱼得水、如虎添翼；处理不好，会明争暗斗、消极怠工。合作的前景就会黯然无光。

    四、 系统内资源如何优化的问题。如何发挥系统内各医院之优点、优资源等，是一个很有管理层次的问题。通过整合力量、降低成本，提高效益、开发和扩大新的市场，以充分发挥合作的功能。

    五、 要考虑诸多的关系网。要考虑这样的合作是否符合国家的政策，是否迎合当地政府的发展规划，是否获得政府资金和政策的支持，社保系统的认可，地区之间的政策融合，市民的就诊观念等等。

    六、 对策略联盟的甄别，思考系统内医院的真诚合作性。往往我们很多的时候是在一种热情或目的进行“结盟”，不管那一方，都有“后悔”的时候，比如双向转诊和检查（检验）结果的互认带来的新问题，尤其是利益问题。因此，结盟之后的一段时间双方应该认真检讨，实事求是地分析这种合作的利与弊，合作双方的互补性如何？其合作的优势是否发挥出来？结果是1+1=？通过这种甄别和比较，作出一种判断：这种合作是否继续下去？有多长？合作范围有多大？

    七、 制定和修订联盟的政策、制度和管理方式。以建立一个公正公开的流程和作业方式，并以合理的方法分配相关资源和利益，以达成大家共同的目标。