今年在SOA和BPM上应标的项目很多，但是最终丢标的也不少，简单总结如下:

首先还是获取到销售机会的时候分析不足，即客户是否明确要立项上该项目还是仅仅是通过厂商交流了解相关知识然后自己有思路如何做。因为我们也曾经干过类似的事情，特别是有大企业的一些招牌的时候是很容易邀请到厂商过来做方案和技术交流的，在综合了厂商的解决方案和技术后往往自己启动研发。从这方面来看很多根本就不是销售机会，更加没有转换为项目的可能。

客户方是否是主管大领导在强烈推动该项目，特别是对于SOA和BPM的项目，如果没有主管领导和CIO角色的大力推动，短期落地shi相当困难的事情。对于ESB服务总线由于更多的是解决IT系统内部的问题，在第一期做完往往业务人员也很难看到明确的收益，如果想要从下而上的推动立项和建设就更加困难。对于以咨询和实施为主的软件项目，特别是在公司品牌本身不知名的情况下，一方面需要的是售前解决方案讲述的能力，更加重要的一方面还是我们的市场在高层客户关系是否基本做到位，能够首先建立一种合作意愿和平等交流的渠道。

客户推动项目的急迫性如何？是否由于底层集成架构和接口，数据不一致性，流程中经常出现的断点等严重影响到了业务。很多企业虽然没有实施完整的SOA或ESB项目，但是本身接口还是做了集成和基础管控，虽然存在一些接口混乱或无法整体管控的问题，但是并不影响到业务系统本身的使用。在这种情况下这种项目虽然重要，但是不急迫，要说服客户层面马上立项本身也需要较为长期的售前支持和跟踪。

客户本身的信息化建设水平如何，客户本身的IT团队人员的基本素质和能力水平如何？这个在投标的时候也需要考量，SOA的整体解决方案本身对业务和IT两方面都需要有较为深入的理解，否则你很难和客户建立起基础的交流渠道。这种项目不是简单的客户选择我们，同时也体现在我们也需要选择合适的客户，能够真正认同我们方案和产品，认同里面核心优势和竞争力的客户。否则在后续投标过程中将很容易输在商务标得分上。就如别的供应商50万能做的事情你们为啥要100万才能做？客户不认同我们的团队成员和价值的事情，是很难真正解释清楚这些事情的。

还有些售前项目本身是由于跨度的周期太长，而我们本身跟踪不到位导致的项目机会错失。客户和项目始终要理解为两个层面的内容，首先是需要经常性的维系客户关系，其次才是有项目出来后的及时售前项目交流和方案应标。在客户关系的维系过程中需要市场人员的精力投入，不时的售前支持和项目引导，这些本身也是成本，特别是客户在异地的时候带来更大的成本开销。今年我们在异地的售前项目交流上相当慎重，但是有些项目由于没有面对面的方案交流和讲解，本身也可能丧失了后续的中标机会。即一个项目，如果在客户最终发标前你没有做过2次或者更多的现场售前方案交流，那么即使你最终参加投标，能够真正中标的几率也相当低，除非你报出一些成本价从商务价格上获取高分。因此对于这类项目还不如直接放弃不参与最终的投标。相反一个项目前期多次交流，包括也做完整的POC测试，包括客户发标的标书方案都是我们代写的，那么最终中标的可能性就相当大了。

成功案例，特别是在客户行业上的成功案例相当重要。你的技术解决方案和价格再有优势，客户也不可能花钱选择一个小白鼠来做项目，项目最终的成败本身对客户方的领导和项目经理的影响很大。因此我们看到的情况还是客户往往愿意选择一些知名并有大量行业成功案例积累的大公司来实施项目。今年我们最终应标的项目，纯粹的ESB项目基本全部中标，而对于BPM项目则丢标很多，关键原因还是以往在BPM领域的成功案例积累相当较少，其次就是对客户所在的行业和行业业务特征理解的不到位。虽然你可以在售前阶段花时间来研究和学习客户所在的行业和业务，但是往往也是杯水车薪。

核心团队，客户看重的另外一个关键点，对于一些稍微大型的项目在正式招投标前客户就需要你确定参与项目的具体项目经理，核心咨询顾问和架构师等人员，而且还可能做面对面的面试和沟通。从这个也看到很多客户也成熟了，客户也明白一个项目是否能够成功不仅仅是公司品牌和影响力，更加重要的还是参与项目的核心团队成员本身的经验和技能水平。一个项目即使是IBM中标，但是如果被转包给其它软件公司，或者全部安排一些刚毕业的学生来实施项目，那么项目也注定会失败和延期。前面博客很多文章我也谈到的我们核心团队层的人员培养，对于SOA咨询和实施项目，对项目经理本身的综合素质要求相当高，基本要业务和技术，硬技能和软技能，宏观把握和细节跟踪全部到位，如果没有一个出色的项目经理或售前解决方案经理，你可能开始拿下项目都困难。

专业素养，对于售前从销售机会出来到最终应标讲标，本身就是一个完整的项目，在整个过程中都需要体现市场和售前团队的专业性，项目管理本身的能力。在售前过程中提前出来的任何不专业都可能给自己打负分，售前项目本身就可以看做是后期真正实施项目的一个小演练，售前表现就糟糕漏洞百出，客户是没有理由相信你们是能够实施好项目的。同时专业素养还体现在对客户行业和业务领域方面知识的理解和学习上，只有理解了客户企业所在的业务领域，才可能和客户建立最基本的沟通词汇和交流渠道，客户往往本身也是没有耐心详细给你解释业务的。但是要做到这点带来的就是我们大量的售前资源和成本投入，一个大的项目如果进行完整的售前和POC测试，其投入的资源和成本不亚于一个小项目的中标。特别是当你已经投入到中途的时候，再出现进一步的资源投入的时候是最难决策的。

即使所有的上述内容都在你的计划和安排之内，也不代表就不会丢标，我们曾经有一个历史项目售前做了多次的技术交流和POC验证测试，包括标书方案大部分内容都是我们提供的，本身可以理解为万无一失的项目，但是最终我们丢标，其原因是客户企业更加高层的领导亲手干预该项目，客户方的IT主管也无能为力。现在为何对项目型的运作比较麻木，往往就是这个原因，在中国做项目更多的还是关系社会，虽然也有完全公开透明我们中标的项目，但是毕竟还都只是少数，更多的还是需要市场和客户关系到位。