最好的雇佣是合伙，最强的控制是激活，最大的依靠是客户。——中国人民大学教授 刘松博

每个成功的企业，都会有它自己的底层逻辑，企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。

中国有句老话，生意好做，伙计难搁。

得合伙人，得天下！

万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去

合伙人时代已经到来！

你的公司是否天天上演三国演义，员工不听话可以让他转铺盖走人，股东不合怎么办？

华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式，开始与客户在全国建立合资公司！

韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。

旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。

碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。

合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！

不是你要不要用合伙人管理模式，而是时代已经选择了合伙人管理模式

德鲁克一直强调“知识资本”，现在人力资本的价值已经凸显出来，不再甘于继续被货币资本控制，人力资本和货币资本的关系需要重新去定位。在这个知识经济时代，人力资本已经可以和货币资本抗衡，当货币资本不是唯一重要的价值驱动要素时，股东至上的合理性就减弱了。

以万科为例，看看万科具体是怎么做的呢？它的事业合伙人制度主要是两部分内容。第一是公司层面的持股计划。首批1320名事业合伙人通过信托计划，把自己的经济利润奖金集体委托给了一家合伙企业，然后通过杠杆融资，在二级市场收购公司股票。到宝能进入万科之前，事业合伙人已经累计耗资48.77亿元购买了4.48%的万科股票。资金杠杆率达到3.6倍，并且奖金封闭三年才能分配，也就是说，事业合伙人比普通股东承担了更大的风险。 事业合伙人制度还有一个做法是项目层面的跟投计划。借鉴PE行业的做法，万科要求项目的管理团队和项目所在区域公司、城市公司的管理层必须拿出自己的钱，和公司一起来投资，这就是强制跟投，其他员工可以自愿跟投。这其实是跟投人和公司的一个对赌协议，协议中设定了门槛收益率和超额收益率：在项目收益率没有超过门槛收益率的时候，跟投人不能获得收益，只有超过了门槛收益率，超过的收益才能分配给跟投人，而当项目收益率高于超额收益率的时候，跟投人可以按照他的投资比例享受超额部分的1.2倍分配收益。跟持股计划一样，事业合伙人比普通股东承担了更大的风险，甚至是排在普通股东之后分享剩余的。

高管之上是治理，高管之下是管理，在事业合伙人制度下，持股和跟投都不仅仅局限在高层管理团队，中层和骨干员工甚至是普通员工都可以自愿跟投，参与剩余索取权和控制权的分享，而这些原本是股东和高管才能享受的权利。货币资本正在把原本属于它的权利让渡给越来越多的人力资本。

事业合伙人的打法很多，精髓都反映在万科给这个制度起的名字上面，不管各类方法怎么变，都没有逃出“合伙”和“事业”这两个词的范围。合伙，强调的是人与公司的关系不再是雇佣的关系，是平等合作的关系；事业，强调的是人力资本迸发出创业的热情和事业的激情。在这个意义上，你会看到今天流行的股权激励、内部创业、阿米巴、生态组织等等打法，其实都是这个合伙人时代的实验品，公司会根据各自人力资本的谈判力和所处的环境等等条件，来选择适合自己的打法。

永辉超市则是另外一种做法。认为只要是难被监督的人力资本都可以被就纳入到合伙人体制里面，它的一线员工包括理货员都是合伙人。

我们根据刘润《五分钟商学院》课程内容，对永辉超市的打法再进行细化分析。

我们知道超市增加利润有两个办法：提高价格和降低成本。永辉超市的创始人张轩松很早就认识到，在这个行业，提高价格几乎不可能，只能坚持不懈地降低成本。但是，成本不是投资人降下来的，不是管理层降下来的，而是一线员工降下来的。既然投资人可以成为“有限合伙人”，管理层可以成为“管理合伙人”，那一线员工为什么不能成为“运营合伙人”？

运营合伙人制度的关键，就是与一线运营员工分享门店的剩余利润，从而让他们视而不见所流走的利润中，也有他们的损失，让他们肉痛；让他们握紧拳头所省下的成本中，也有他们的利益，让他们眼红。

具体怎么做？增量利润再分配。怎么分配？分为三步。

第一， 确定增量利润。什么是增量利润？

既然拿了无风险工资，店长和门店所有员工，就有责任为公司创造合理的基本利润。和运营合伙人分利润，应该分高于这个部分的“增量利润”。

那基本利润，多少算是“合理”呢？门店当然觉得低合理，总部当然觉得高合理。这个“合理”没有一定之理，由永辉总部、门店店长、经理，以及课长共同商议决定。

第二， 分配。一旦上交完“公粮”，也就是“合理的基本利润”后，门店赚的就是私粮，“增量利润”了。增量利润怎么分？

有五五分的，有四六分的，甚至有三七分的，总部拿三，门店拿七。为什么？因为这部分利润的主要贡献者是“运营合伙人”，也就是一线员工，而不是投资合伙人，或管理合伙人。烂掉的10块钱水果中，有7块钱是你的，你会让他烂掉吗？

第三， 再分配。这个月的增量利润，门店分了30万，然后再怎么分？

首先，按级别分。店长级所有人加一起，拿8%；经理级所有人，拿9%；课长级，13%；员工级，70%。一共100%。为什么？因为员工贡献更大。

然后，按部门分。有的部门对结果影响大，比如生鲜；有的部门对结果影响小，比如可乐。所以，在按级别分的基础上，要乘上分配系数，才能体现公平。

最后，按出勤分。

根据员工出勤的天数，计算出勤系数，在按级别分、按部门分的基础上，再乘上出勤系数，体现多劳多得。

按级别、按部门、按出勤，永辉制作了一个复杂的计算表格，确保不劳不得、多劳多得。

那最后效果如何呢？员工主动性大大提高，鸡蛋轻拿轻放了，蔬菜注意保鲜了，最终，果蔬的损耗率比原来减少83%，达到5%的水平，远低于同行的30%。本来店长总想多招员工，现在每招一个人都心疼，因为都是成本，还要分钱。以前员工看到别人不干活，也无所谓，现在不会容忍了，因为你不干活，就是在抢我的钱。

永辉超市当时解决了三个难题：

一个是高速扩张期面临人才被挖角的状况，事业合伙人很好的稳定了人心；

二个是门店数量越来越多，把一线员工都纳入合伙人制度体系，有效的提升了员工的责任感，从而降低了损耗；

第三是，因为有效的提升了员工的责任感，从而避免了管理人员水平参差不齐的对门店的影响。

 在永辉超市实行3年后，员工人均工资上涨大约是14%左右；日均人效上涨幅度大约是19%左右；离职率也是大幅度下降。所以，合伙人制度有效的提升员工的积极性和公司的销售。

  因为事业合伙人机制，成就了一个快速扩张的生鲜业态。原永辉的生鲜管理层江建飞，从永辉超市出来后创立了谊品生鲜。他用中等薪水招聘店长，再由店长投资8万－10万左右做为门店的“老板”，门店员工借用永辉的合伙人机制。同时，门店小而轻，面积300平方+轻资产投入运作，让门店的模式变的轻巧灵活。在2019年，拿到腾讯的B轮融资，进入了快速的扩张期。

龙湖地产认为合伙人还需要进一步用层级去激励，所以把它的合伙人分成了四个层级，包括永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人和正式合伙人。这样可以拉开层级，让员工有目标去努力奋斗。也可以参考分为一、二、三、和四级等形式，无非就是建立梯级晋级途径。

要想基业长青，合伙制度是当下最好的管理工具。