读《战略几何学》（美）罗伯特•凯德尔，丁丹（译），该书由东方出版社2018年出版。

该书并不是讨论战略的问题，他只是讨论制定战略的一种思考的方法，也就是说，掌握思维的模式或者叫认知方式的重要性。他认为面对复杂的问题，太多管理者要么将其琐碎化要么淹没在数据中，只能有点线思维，缺乏角和三角形思维。

关于什么是点、线、角和三角形思维？作者是这样定义的。

点思维是非白即黑，它是二元的，把世界解释成要么这样要么那样，要么是要么否，要么开要么关 ，作为一种认知方式，点思维可用于：1、确定要素；2、形成鲜明对比；3、阐述硬性规定的经验法则。他主要是定义组织身份或人格的关键所在，我们是谁？什么使我们特别？我们怎样与别人区分开来？

线思维是渐变灰色，他的解释方式是“多于……少于……”，“大于……小于……”。他沿着一个连续体描述事物的特点，作为认知方式线思维可用于：1、提供标尺；2、描绘两种极端选择之间的相对位置或者转变；3、达成简单的妥协。在战略创建中线思维是绩效测量的关键所在——即指明关键指标。

角思维是黑白相间。它沿着两个正交维度解释现象、议题、问题 。该模式用2×2方格或矩阵表示。角思维在工商管理研究生院广泛使用，不过，教授和学生大都把关注点放在其表现上，而非其代表的一般理解形式上，作为一种认知方式角思维有助于理解可以简化到两个变量，但不能分解成点线框架的议题，在战略创建中，角思维是对难题定性的关键所在，其中难题组织面临的两难挑战，与关键指标一样，组织的关键难题通常数量很少。

三角形思维是彩色的，以三角形方式思考是指，面对任何复杂问题或者情境，深入研究，提取与个人自治、层级控制、自发合作相当的核心方面。比如，两个人可以有三种典型互动方式：1、各做各的事；2、采用层级（上司/下属）安排；3、不分上下级地合作。扩展到团体、部门，可选方案是一样的。

书里最终落脚点是“战略脚手架”，框架要素是人格、绩效、难题、模式，是随着时间推移而展开的。没有那一家企业可以从始至终实施不变的战略，也不是开始就确定了今后的发展战略。“对战略家而言更好的做法是结合昨天、明天定义今天——不管是昨天、今天还是明天，都要多方面地定义。”该目标的达成方式是填写战略脚手架矩阵。

我觉得战略是每个企业必须有的发展目标，每一个企业制定战略的方式大同小异，至于本书说的“几何学战略思维方式”“建筑学”方式，只是强调立体的全面的多维度的思维方式。

书里讲大部分管理人员，他们永远超越不了点线的思维，其原因在于管理者倾向于把关注点放在问题的内容上，而不是内容之下形式上。对于这一点，我认为是形式下的内容上更加比内容下的形式上更加的重要。内容一定大于形式。而且，作者说：经常用团体体育比赛打比方棒球表示自制美式足球表示控制篮球表示合作。其实我认为这个作者的彼方也非常的狭隘和偏颇。

作者还讨论了数学与建筑学的区别认为数学是点和线建筑学是角和三角形等几何这种比喻对理解战略组织我认为是没有多大帮助的。

线思维讲的就是一种过程，或者说过程就是一种线思维。作者受到团体体育项目启发制定了一些标尺。用标尺来评价个人、团队或组织的绩效。用标尺来形容线思维在明白不了了，这也是绩效管理、目标管理过程作者称之为线思维。他还把现思维分成阶段，而且很牵强的是说：所有阶段都可以用三段式线性形式来表达，比方说：故事结构有开始、有中间、有结束；比如说：时间状态有过去、有现在、有未来。哈哈，我想起来了，老子说的：一生二、二生三、三生万物。这个阶段性的分割我觉得太勉强了。

所谓的角思维，其实就是我们在战略思维，用图像所表达的四象限图可能更易于操作，更易于一目了然。用四象限图来理解角思维可能更准确一点，更恰当一些。

点、线、角、三角形都是战略思考的工具，不能局限于任何一种，而要向构建一座大厦一样搭建起脚手架，综合使用这些思维工具才是正确的。

作者还在书的末尾，用了一章来“解构一本书”，解释如何去把一本书快速的阅读完，用几何学的思维来阅读，其实这种方式，他所用的这种方式还是比较老套了，现在解构一本书基本上用思维导图，而他现在用的，使用角、线、三角形的分析太复杂，根本无法给读者结构清楚，而一张思维导图，总会清楚的多。

嗯，本书是一篇很规范的博士论文。对于思考战略等管理问题（我认为不仅仅限于管理学问题）有些启发，但是启发性、实践性不大，因为我们在企业管理中更重要的是综合考虑，而不仅仅是他最后讲的脚手架理论的模式一种。