股东会、董事会、监事会和经营层，还有党群组织、工会以及职工代表大会，这些组织机构的设定要明确权责以及议事规则，做到各行其是、各司其责，还要加强沟通与协调，保证沟通协调的顺利和通畅。董事会秘书是不可或缺的角色，一定要有专业的人来担任其职。

   公司治理的另一个重要内容是要实行“制度管人”，而不是“人治”，制度的健全要以公司的性质以及行业特点有针对性的制定，并且要宣讲到全体员工，让制度成为每一个人熟悉并能自觉遵守的“铁律”，制度是用来执行的，保证执行力的一个“软内容”就是要建立监督机制，要有专门的部门或者专门的人来负责此事，这项工作的人员选择一定要认真负责，高度的责任心以及不怕得罪人的勇气

    集团管控就是根据集团性质对集团内的成员公司进行的管理和控制。所谓的集团公司，集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。集团公司从内部组织关系来看，母公司以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业。包括：拥有全部产权关系的全资子公司(母公司持有100%的股份，也称分公司);拥有一半股权以上的控股子公司(母公司持有51-99%的股份);持有一定比例的参股关联企业(持股25-50%称作质量参股子公司，持股低于25%称作任意参股子公司。这里它就不一定能称母公司了)。通常子公司不能反过来向上持有母公司的股权。

    集团管控就是要对子公司以及成员公司，管战略、管高管、管财务！

    集团管控的目的就是要实行资产的保值增值，以此为目的让公司又好又快的发展！

    预算控制是保证集团战略和决策执行力的关键，预算的编制不能马虎，更不能流于形式，要在编制的组织、程序等方面给予足够的重视，要当做一号工程由公司一把手来抓。要深入到集团成员公司调研，自下而上，至少要有三次的反复，挤干水分，科学可行。通过对集团内部成员企业的统筹，做到资金的平衡、成本的控制以及利润的控制，保证集团决策落实到位，对成员公司的投融资进行控制和指导，这样才能真正实现集团公司的战略目标。预算编制要报董事会和股东会的批准，保证预算的执行中是动态的管理，要跟踪到月、季度等，及时发现问题，分析原因，科学合理地调整，并及时向董事会和股东会报告并履行相关的法律审批手续。预算的执行情况是绩效考核的基础，要严肃认真的执行和检查。

    集团管控手段中，保方向的是战略管控，要让成员公司知道自己的今天、明天，并且要一次为目标开展工作。集团公司必须要高度的统一战略管理，战略是集团管控的方向性问题，集团层面的决策战略一旦成形，就要加强宣贯的力度，让成员公司的管理人员深刻的领会和理解，再通过年度预算和绩效考核来引导，从而保证战略的落实，让集团所有的工作都能统一到一个目标下。

    风险控制也是集团管控的重要内容，经营管理和经营活动中风险无处不在，一定要有风险意识，防范于未然，加强监督检查，审计的定期不定期的进行、重点工作的重点跟踪等手段，法律意识要加强，利用外部律师知道集团的法务工作，保证集团整个系统的法务工作的一致性，所有的重大合同、设备采购或工程招标等都要进行备案，在成员公司的公司章程中要明确项目投资额的权限，适度授权和授权部分的监督检查时一样重要的。

    信息化建设时集团管控的重要手段，建立集团统一的信息系统也是与时俱进的需要，是提升管理水平和效率的要求，财务工作的信息化可以加强对成员公司的统一管理和资金状况的监控，OA办公系统可以提高效率，也能避免沟通不到位的问题。

     公司治理是规范化的前提，集团管控是集团公司健康发展的手段。